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這是一個(gè)變革的時(shí)代，變革無時(shí)不在�，F(xiàn)代企業(yè)頻繁的購(gòu)并和整合、業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成、企業(yè)縮編、多元化和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施等組織變革以及網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬組織等新的企業(yè)組織形態(tài)的出現(xiàn)都要求企業(yè)變革自己的組織模式和領(lǐng)導(dǎo)模式。為了讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革，每個(gè)人必須以一種不同以往的方式思考、感知和工作。

　　一、為何變革

　　一般來說，組織變革的原因在于：

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略調(diào)整：美國(guó)著名學(xué)者錢德勒（A.D.Chandler）對(duì)美國(guó)70多家大公司，特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯·羅布克公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷史進(jìn)行了研究，得出一個(gè)著名的結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的。比如，組織從“多元化”到“歸核化”的戰(zhàn)略調(diào)整，其組織結(jié)構(gòu)必然需要全面調(diào)整。

　�。ǘ�）經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化：諸如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。目前，煙草行業(yè)正積極推進(jìn)由計(jì)劃生產(chǎn)向訂單生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，煙草工業(yè)企業(yè)必然需要從內(nèi)部進(jìn)行變革、整個(gè)運(yùn)作流程的進(jìn)行再造，以適應(yīng)環(huán)境變化。

　　（三）企業(yè)成長(zhǎng)的需要：企業(yè)處于不同的成長(zhǎng)階段，其對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長(zhǎng)為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長(zhǎng)為多品種企業(yè)，單一加工點(diǎn)變?yōu)槎帱c(diǎn)生產(chǎn)，由單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。美國(guó)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的組織理論教授Greiner就將企業(yè)的演化過程描述為成長(zhǎng)與危機(jī)交替的過程，企業(yè)發(fā)展過程中的成長(zhǎng)階段不會(huì)一直下去，危機(jī)必然到來；一個(gè)危機(jī)克服了，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的成長(zhǎng)階段。企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段所面臨的危機(jī)就需要通過變革予以克服。

　�。ㄋ模┳⑷牖盍Γ浩髽I(yè)經(jīng)過一定時(shí)期的發(fā)展，就會(huì)逐步出現(xiàn)各種病態(tài)：管理層思維產(chǎn)生惰性、組織官僚現(xiàn)象日益抬頭、部分部門機(jī)構(gòu)臃腫等現(xiàn)象日益顯現(xiàn)。尤其在國(guó)有企業(yè)，能上能下機(jī)制沒有真正形成，危機(jī)意識(shí)不是很強(qiáng)，組織如果長(zhǎng)時(shí)間處于一種狀態(tài)，就會(huì)出現(xiàn)效率低下，員工積極性減弱，而組織變革是組織剔除各種病癥的有效途徑。

　　二、變革的困難

　　變革必然帶來變動(dòng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所遇到的問題在于，左右變革并不像其他的管理任務(wù)一樣。變革阻力主要來自觀念、地位、經(jīng)濟(jì)、習(xí)慣、社會(huì)方面等。變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來，阻力可以是公開的、潛在的、直接的和后延的。公開的和直接的阻力比較容易處理，例如，員工怨聲載道，消極怠工等。對(duì)于變革推動(dòng)者而言，面臨最大挑戰(zhàn)的是處理潛在或延后的變革阻力。比如，潛在的阻力可能會(huì)產(chǎn)生員工的忠誠(chéng)度下降，工作積極性喪失，錯(cuò)誤率增加等，而這些現(xiàn)象更難識(shí)別。同樣，延后的反應(yīng)使阻力源和對(duì)阻力的反應(yīng)之間聯(lián)系變的比較模糊。一開始，對(duì)變革的反應(yīng)是微小的，但隨著時(shí)間的推移，延后阻力具有儲(chǔ)備性和放大性，可能通過積累起來的反應(yīng)會(huì)與原先反應(yīng)完全不相稱的行為爆發(fā)出來。舉個(gè)例子，很多矛盾不是因?yàn)楫?dāng)前的矛盾導(dǎo)致嚴(yán)重的損失，而是一開始就潛伏而延后發(fā)生。有的夫妻感情破裂，看似是當(dāng)前一件事鬧得不可開交的原因，其實(shí)是在多年以前兩人組合之前已經(jīng)埋下了最終分手的伏筆。

　　變革的困難還在于變革需要多大力度才是最有效的，又不會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重后遺癥。組織變革如同做手術(shù)，如果一個(gè)人同時(shí)切除闌尾炎、固定骨折的手臂、糾正錯(cuò)位的腿部、拔掉疼痛的牙，還要進(jìn)行雙眼皮美容手術(shù)。每個(gè)手術(shù)都很成功，但病人卻因?yàn)槭荏@過渡而死亡了。

　　原因在于：我們?cè)噲D通過一種新的模型強(qiáng)加在原有的模型上，先通過變革進(jìn)行粉碎，然后處理每一塊碎片。這是泰勒以及科學(xué)管理的傳統(tǒng)教條。科特·溫勒（KurtLewin）認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)該遵循以下3個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新狀態(tài)，重新凍結(jié)。溫勒把變革視為一種階段性活動(dòng)，然而，這種觀點(diǎn)日益受到挑戰(zhàn)，因?yàn)樗�適用于具有確定性和可預(yù)測(cè)性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中。目前，我們所處的時(shí)代是個(gè)持續(xù)變化的時(shí)代，變革已經(jīng)成為一種持續(xù)不斷的活動(dòng)。對(duì)于變革推動(dòng)者而言，面對(duì)變革困難時(shí)，根本任務(wù)應(yīng)該是管理一種動(dòng)態(tài)而不是碎片。

　　三、變革時(shí)期的平衡藝術(shù)

　　企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織效率提升，提高適應(yīng)市場(chǎng)能力，都希望通過必要的變革來促進(jìn)組織發(fā)展。很多企業(yè)組織所采取的全面質(zhì)量管理、員工授權(quán)、企業(yè)文化變革、組織結(jié)構(gòu)扁平化、標(biāo)桿管理、跨職能團(tuán)隊(duì)等眾多的管理方法和技術(shù)，在企業(yè)中廣泛實(shí)施的結(jié)果卻是差強(qiáng)人意。出現(xiàn)這種現(xiàn)狀的原因是，組織者只是單獨(dú)對(duì)每一個(gè)個(gè)體孤立處理，而沒有連接并且均衡所有的組成部分。在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，首要任務(wù)是了解個(gè)體之間的平衡關(guān)系，一個(gè)個(gè)體的改變對(duì)于其他部分將產(chǎn)生什么影響，以及排序和調(diào)速將如何影響整體結(jié)構(gòu)。

　�。ㄒ唬┳兏飼r(shí)期的信任基礎(chǔ)：安全性和成長(zhǎng)性

　　變革過程中的矛盾之一就是，當(dāng)你最需要信任的時(shí)候你卻無法得到它。當(dāng)然這不是絕對(duì)，但這成為組織變革的一道屏障已成為事實(shí)。馬斯洛需求層次理論告訴我們，人的需求是多層次的，最高層次是自我實(shí)現(xiàn)，最低層次是物質(zhì)安全需要。管理層鼓勵(lì)員工自我實(shí)現(xiàn)，滿足高層需求。對(duì)于員工而言，有職位（職務(wù)）安全和崗位（工作）安全，而在變化的工作環(huán)境中，這種安全感是管理層所無法提供的，比如人員裁減隨時(shí)都會(huì)發(fā)生。也就是說，變革推動(dòng)者傳遞是一種相互沖突的信息。一方面，鼓勵(lì)員工們攀登高層次需求，實(shí)現(xiàn)自我抱負(fù)；而另一方面，又在告訴員工，安全的基本要求很難得到保障。毫無疑問，在如此的環(huán)境中，安全性成為員工敏感的問題。

　　變革從根本上來說應(yīng)該是觀念的變革。傳統(tǒng)的觀念是員工與企業(yè)同甘共苦，患難與共，提供絕對(duì)保障，這包含一種潛在的協(xié)議：?jiǎn)T工在付出多年的服務(wù)、努力和忠心后，員工們可以得到職位和職務(wù)的保證。其職業(yè)歷程是可成長(zhǎng)也是可以預(yù)見的。然而，隨著裁員和規(guī)�？s減，過去的契約已經(jīng)被打破。不僅職業(yè)發(fā)展無法得到保證，即使工作本身也不穩(wěn)定，更何況是跟個(gè)人成長(zhǎng)的問題呢！

　　（二）建立信任和認(rèn)同

　　實(shí)際上，組織變革給企業(yè)員工帶來了心理上的沖擊，影響著他們對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀和理念的知覺，改變了他們對(duì)企業(yè)自我定義的認(rèn)知和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，增加了企業(yè)員工的不確定感和焦慮感，導(dǎo)致了企業(yè)員工和企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)知失調(diào)，降低了企業(yè)的組織效能。也就是說，企業(yè)組織變革將帶來極大的沖擊，破壞了原有平衡的穩(wěn)定性。因此，實(shí)施企業(yè)組織變革的前提就是要調(diào)整員工心理平衡。一方面，組織變革需要員工心理的穩(wěn)定性，強(qiáng)化企業(yè)的核心的價(jià)值觀、宗旨、使命等核心理念，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)代表什么，企業(yè)為什么而存在，將走向哪里的認(rèn)同，奠定企業(yè)組織變革穩(wěn)定的心理基礎(chǔ)。另一方面，明確企業(yè)和員工雙方的需求、能力以及目標(biāo)之后，提供一種讓員工擁有共同工作并一起開創(chuàng)未來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會(huì)，改變對(duì)環(huán)境的基本假設(shè)，進(jìn)而調(diào)整員工的心理適應(yīng)企業(yè)的組織變革。這兩個(gè)方面的結(jié)合也就意味著需要在建立穩(wěn)定的基礎(chǔ)（認(rèn)同和信任基礎(chǔ)），調(diào)整員工心理，確保組織變革的成功。

　　（三）變革重在“領(lǐng)導(dǎo)功能”

　　正如上文所指出，在一個(gè)不斷變化的世界里，要取得成功，僅憑良好的管理和技術(shù)是不夠的。今天，成功的關(guān)鍵是動(dòng)員你的員工，培養(yǎng)共同目標(biāo)和職責(zé)，建立信任和認(rèn)同，以及快速有力地行動(dòng)以獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個(gè)成功的管理人員必須具備的根本技能。

　　變革重在“領(lǐng)導(dǎo)”，不幸的是，當(dāng)前我們所看到的情況卻是“過度管理而領(lǐng)導(dǎo)不足”的狀況。在此所謂“領(lǐng)導(dǎo)”有兩層含義，即需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和平衡各方利益的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能力，二者缺一不可。如果只擁有一方面，就很難取得成功，甚至“快樂死亡”。這些才是促使組織變革成功的最重要因素和力量。

　　“組織變革”的困難，在于必須克服來自人們抗拒改變和組織慣性兩方面的阻力。在天下文化出版的哈佛商學(xué)院終身教授約翰·科特著寫的《企業(yè)改革的八大步驟》中指出，克服上述阻力，分為八大步驟，依次為：建立危機(jī)意識(shí)；成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；提出遠(yuǎn)景；溝通改革遠(yuǎn)景；授權(quán)員工參與；創(chuàng)造近程效果；鞏固戰(zhàn)果并再接再厲；深植企業(yè)文化。這八大步驟不會(huì)自動(dòng)發(fā)生和進(jìn)行，而有賴企業(yè)高層主管認(rèn)真而持久的推動(dòng)，這就是“領(lǐng)導(dǎo)功能”。正如成功挽救IBM公司的郭士納反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“如果企業(yè)高層沒有決心拿出起碼5年時(shí)間來進(jìn)行改革，那么，機(jī)構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個(gè)公司準(zhǔn)備好為這樣的計(jì)劃拿出數(shù)年的時(shí)間，并且明白，難的不是在開始，而是在將變革推行下去，直至達(dá)到目的。”

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　變革是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要教育、培訓(xùn)并指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)去以一種不同的思考方式、感知和運(yùn)作。在那些變革成功的企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是一個(gè)整體，是員工與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的和諧與否，建立信任與認(rèn)同。而人們往往易犯的錯(cuò)誤是將變革等同于一個(gè)個(gè)孤立的過程。這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)保持一種平衡藝術(shù)，即在組織變革過程中，是“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“管理”。通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，將變革所釋放的所有能量融合一致，只有這樣，企業(yè)才能夠應(yīng)對(duì)所面臨的困難做最充分的準(zhǔn)備，確保組織變革成功。