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　　中國(guó)目前有相當(dāng)多的企業(yè)在經(jīng)歷著一個(gè)稱(chēng)之為“組織化”的階段，或者說(shuō)是由“做生意”到“做企業(yè)”，到“做事業(yè)”的轉(zhuǎn)變。典型表現(xiàn)舉例：開(kāi)始較大規(guī)模地聘請(qǐng)外部職業(yè)化人才或經(jīng)理人；明確治理結(jié)構(gòu)，劃分層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系；部門(mén)和崗位設(shè)置細(xì)化且繁多；制訂大量的制度；領(lǐng)導(dǎo)人去上MBA和各種培訓(xùn)課；公司開(kāi)始推行各種體系工程：質(zhì)量體系認(rèn)證、管理體系、軟件系統(tǒng)……

　　“組織化”當(dāng)然沒(méi)錯(cuò)，而且是“做事業(yè)”的必由之路。但在一些轟轟烈烈的舉措之下，不同企業(yè)的“組織化”結(jié)果卻大相徑庭：有的實(shí)現(xiàn)了飛躍，上了臺(tái)階；有的卻大傷元?dú)�，欲回�?dāng)初而不能。究其原因，很多企業(yè)在“組織化”的過(guò)程中，往往會(huì)不知不覺(jué)走入歧路。例如：

　　借“組織化”之機(jī)“分官封地”。白手起家，艱苦奮斗。創(chuàng)業(yè)時(shí)大家的目標(biāo)單純而統(tǒng)一：生存，掙錢(qián)，做大。當(dāng)企業(yè)具有一定基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人價(jià)值觀的分歧就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)：為什么要把企業(yè)做大啊，現(xiàn)在效益不錯(cuò)、衣食無(wú)憂不是挺好嗎？把公司賣(mài)了趕緊套現(xiàn)吧，也該追求一下生活品質(zhì)了……在各種壓力的作用下，“組織化”可能變成論功行賞、分官封地：名片上的頭銜得給高一些，出去更風(fēng)光；以前打出租車(chē)就行了，現(xiàn)在得配個(gè)專(zhuān)車(chē)吧？麻煩難做的事情，就“授權(quán)”給下屬吧……最可怕的是，這種“組織化”損傷了士氣、消亡了創(chuàng)業(yè)精神。結(jié)果，市場(chǎng)上少了一個(gè)有特點(diǎn)、有沖勁的團(tuán)隊(duì)，多了一個(gè)平庸的公司。

　　過(guò)度“組織化”。一提“組織化”，容易讓人想起跨國(guó)大公司，如精密儀器般各司其職、嚴(yán)絲合縫。因而，很多企業(yè)現(xiàn)學(xué)照搬：各方面的制度都要完善，不留管理死角；工作計(jì)劃得做細(xì)，而且要“SMART”；選人用人要對(duì)照素質(zhì)模型；搞個(gè)活動(dòng)要做詳細(xì)預(yù)算、層層審批……管理看似“上”去了，業(yè)績(jī)卻下來(lái)了，原來(lái)賴以生存的靈活、對(duì)客戶響應(yīng)快等優(yōu)勢(shì)也不復(fù)存在。所以，“組織化”一定得適度，過(guò)猶不及。最直接的衡量依據(jù)是客戶、市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的評(píng)價(jià)是否下降。否則，將飛機(jī)的儀表盤(pán)裝在汽車(chē)上，不單是浪費(fèi)，而且會(huì)翻車(chē)。

　　偽“組織化”。“組織化”從源頭上說(shuō)是老板(或領(lǐng)導(dǎo)人)的組織化。領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷和追求，賦予組織以靈魂和初始生命；有靈魂的組織，反過(guò)來(lái)兼收并蓄、包容吸收。老板既是組織的首先締造者，又是組織化的第一被約束者。有的領(lǐng)導(dǎo)人心里只想做老板，偏要披上一件華美的外衣，以“組織化”之名行“個(gè)人化”之實(shí)。這樣的“組織化”，短時(shí)期內(nèi)或許能蒙人，甚至騙過(guò)自己，時(shí)間一長(zhǎng)，無(wú)源之水終會(huì)枯竭，老板自己也會(huì)覺(jué)得渾身不自在，趕緊把外衣脫了扔掉。

　　速成“組織化”。組織實(shí)施“軟”“硬”兼施的系統(tǒng)工程，是一個(gè)重新審視自己內(nèi)心的過(guò)程，是業(yè)務(wù)的“組織化”，更是人的“組織化”。而人的變化是沒(méi)有辦法速成的，正如可口可樂(lè)總裁所言，“假如現(xiàn)在拿走公司所有的設(shè)備和資金，只要留下員工，幾個(gè)月之內(nèi)就能重建一個(gè)可口可樂(lè)。”――正因?yàn)橛幸蝗航M織化的人。同樣，如果保留可口可樂(lè)的所有組織架構(gòu)、設(shè)備和資金，全部換上新員工，結(jié)果可能恰恰相反了。要知道，“組織化”的過(guò)程是企業(yè)不斷提升和發(fā)展的過(guò)程，切不可抱著完成任務(wù)的急躁心態(tài)，施猛藥、走捷徑、出奇招，即使所有員工都經(jīng)過(guò)MBA培訓(xùn)，也不能說(shuō)明這就是一個(gè)真正的、優(yōu)秀的組織了。

　　形而上學(xué)的“組織化”。處于組織化階段的企業(yè)，一般是初具基礎(chǔ)，比較容易“高估”自己。自信滿滿，難免虛榮一下，趕趕時(shí)髦。不大的企業(yè)，也得搞個(gè)集團(tuán)公司出來(lái)；熟悉的業(yè)務(wù)，非得找咨詢公司出個(gè)戰(zhàn)略手冊(cè)；內(nèi)部有老人不培養(yǎng)，總想著去知名外企挖個(gè)經(jīng)理人過(guò)來(lái)。從發(fā)展的角度看，企業(yè)在這個(gè)階段其實(shí)很脆弱，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力很差。形而上學(xué)的時(shí)髦做法，容易使企業(yè)將本來(lái)有限的資源分散使用，逐漸喪失特色，也沒(méi)了比較優(yōu)勢(shì)。

　　以“組織化”為由，當(dāng)“甩手掌柜”。“組織化”的最直接目標(biāo)，應(yīng)該是如何更大程度、更高效率地發(fā)揮現(xiàn)有核心團(tuán)隊(duì)的作用和價(jià)值，而不是搞承包，老板當(dāng)“甩手掌柜”。建設(shè)組織，是比做業(yè)務(wù)更艱難、更長(zhǎng)久的工作，需要核心團(tuán)隊(duì)親歷親為。“組織化”不應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)疲倦之后的退路，而是一個(gè)新的更長(zhǎng)征程的起點(diǎn)。

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　　中國(guó)企業(yè)的“組織化”大潮，洶涌澎湃，方興未艾。“組織化”與企業(yè)人數(shù)多少、年限長(zhǎng)短并無(wú)直接關(guān)系。幾十年歷史的國(guó)有企業(yè)，從車(chē)間到工廠到獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，需要“組織化”；年輕的民營(yíng)企業(yè)，洗腳上田，更需要“組織化”；實(shí)力雄厚的大型集團(tuán)，面對(duì)變化頻仍的外部環(huán)境，實(shí)施變革，還是離不開(kāi)“組織化”。

　　“組織化”是必須的，但如何“組織化”則是藝術(shù)的。建議在“組織化”過(guò)程中，把握好最關(guān)鍵的幾點(diǎn)：

　　“組織化”，一切導(dǎo)向客戶。IBM最新的核心價(jià)值觀，第一條由“尊重個(gè)人”，赫然換成“成就客戶”；伊梅爾特也更新了GE的核心價(jià)值觀――“At the customer，F(xiàn)or the customer”(立足客戶，服務(wù)客戶)。這抓住了企業(yè)的命脈。股東給了企業(yè)生命，而客戶給了企業(yè)生命的力量；客戶對(duì)企業(yè)的累積投入，不亞于股東對(duì)企業(yè)的投資；某種角度上，股東的回報(bào)幾乎全部由客戶所創(chuàng)造。因此，在企業(yè)的利益相關(guān)者中，始終把客戶排在首位，以此牽引各方的積極力量，這是“組織化”的根本方向。

　　“組織化”，直接面向市場(chǎng)。真正具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，既不依賴于英明的企業(yè)家，也不依賴于所謂的精英人才，唯一可以依靠的是組織能力。組織能力來(lái)自于組織的核心價(jià)值觀，沒(méi)有核心價(jià)值觀的企業(yè)，就沒(méi)有靈魂和方向，斷斷沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展可言。組織能力也來(lái)自于組織的規(guī)則和制度，不恪守規(guī)則，不尊重制度，個(gè)體再?gòu)?qiáng)也是烏合之眾。組織能力還來(lái)自于組織成員的素質(zhì)，品性是基本前提，韌性是發(fā)展要素，悟性是錦上添花，自以為是、自私自利的聰明人，不僅不能大用，而且要大膽放棄。組織成員最起碼的素質(zhì)，包括職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)化，連職業(yè)道德的底線都守不住，連專(zhuān)業(yè)能力都撐不住，談什么機(jī)會(huì)和發(fā)展？！組織越是處于轉(zhuǎn)型階段，越是需要清晰的方向和聚焦的目標(biāo)，越是需要統(tǒng)一的價(jià)值觀和嚴(yán)明的制度，從而保證強(qiáng)大的執(zhí)行效力。

　　“組織化”，抓住核心團(tuán)隊(duì)。是否“組織化”，能否“組織化”，對(duì)比核心團(tuán)隊(duì)的行為變化，便一目了然。但尤其要注意的是，即使“組織化”，也得“人為本”。核心團(tuán)隊(duì)是組織發(fā)展致此和賴以繼續(xù)成長(zhǎng)的根本，“組織化”的重要目的，就是建立一個(gè)持續(xù)培養(yǎng)并發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)作用的機(jī)制。因此，企業(yè)必須充分考慮“人”的情況，因時(shí)因地因人制宜，不可盲目照搬其他公司或者是教科書(shū)上的所謂“治理結(jié)構(gòu)”、“高管團(tuán)隊(duì)激勵(lì)”等。

　　“組織化”，以變革為大旗。有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一個(gè)是“變”，一個(gè)是“革”。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，變的重點(diǎn)在于客戶導(dǎo)向基礎(chǔ)上的規(guī)范化和制度化，從相對(duì)的不規(guī)范轉(zhuǎn)向規(guī)范，從尊重個(gè)人轉(zhuǎn)向尊重客戶，從包容個(gè)人特性轉(zhuǎn)向強(qiáng)化組織價(jià)值觀。“變”，就要變得旗幟鮮明，方向明確，決不含糊。不跟著變的人，會(huì)在陡變的拐點(diǎn)上被拋離出去。“革”的重點(diǎn)，是革除“無(wú)組織無(wú)紀(jì)律”的觀念和“身在曹營(yíng)心在漢”的害群之馬，對(duì)于沒(méi)有組織意識(shí)的精英和拒絕“入模子”的英雄，只能分道揚(yáng)鑣。當(dāng)然，變革應(yīng)以和諧為原則，分分合合“和為貴”，充分考慮各方利益，主動(dòng)消解矛盾；變革不是要分出好人壞人，也不是評(píng)判事理對(duì)錯(cuò)，而是達(dá)人達(dá)己，各得其所。組織變革的根本目的是達(dá)致組織可持續(xù)發(fā)展，其本質(zhì)是建設(shè)而非破壞。

　　客戶賦予企業(yè)以生命的延續(xù)，給予組織成員以成長(zhǎng)的機(jī)遇，賜予股東以價(jià)值的增長(zhǎng)。“組織化”成功與否，組織變革順利與否，最關(guān)鍵的評(píng)價(jià)者是客戶，最核心的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意。任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員，都必須清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。讓我們以“組織化”為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制的優(yōu)化，促進(jìn)組織生命形態(tài)的進(jìn)化，推動(dòng)組織作為社會(huì)公民承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的升華。