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全球化導(dǎo)致競(jìng)爭加劇，越來越多的經(jīng)理人正努力使其組織更具創(chuàng)新性，以在全球經(jīng)濟(jì)中立于不敗。波士頓咨詢公司(BCG)一項(xiàng)調(diào)查表明，87%的全球高級(jí)管理人員認(rèn)為通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的有機(jī)增長對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。一半以上的被調(diào)查人員對(duì)他們的創(chuàng)新投資回報(bào)率不滿意，40%認(rèn)為他們的公司在將點(diǎn)子轉(zhuǎn)化為利潤方面不如競(jìng)爭對(duì)手做得好。

　　如果想在全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)中保持增長，培養(yǎng)創(chuàng)新型文化就成為一個(gè)關(guān)鍵的管理課題。創(chuàng)新型文化致力于開發(fā)新點(diǎn)子、新項(xiàng)目、新成果，給股東(或其他權(quán)益所有人)帶來新的價(jià)值。

　　調(diào)查顯示，那些能夠同時(shí)使用左腦和右腦思考和管理的經(jīng)理人，將贏得培養(yǎng)創(chuàng)新型文化這場(chǎng)艱巨的戰(zhàn)役。

　　創(chuàng)新的悖論可以幫助經(jīng)理們理解培養(yǎng)創(chuàng)新型文化應(yīng)具備的關(guān)鍵心態(tài)。我們提供的路標(biāo)看似互為悖論，但其實(shí)并不矛盾——它們通過精巧的搭配可以形成良性的戰(zhàn)略性張力，從而將組織的全部潛能開發(fā)出來。

　　1.創(chuàng)新要有具體所有者，同時(shí)又必須為整個(gè)組織所共有

　　管理團(tuán)隊(duì)需要成為創(chuàng)新戰(zhàn)略的所有者和領(lǐng)導(dǎo)者，并且他們的業(yè)績應(yīng)基于創(chuàng)新的成效來衡量。但是，最好的主意往往并不來自于象牙塔。高級(jí)管理層不應(yīng)致力于使自身成為創(chuàng)新的源泉；他們應(yīng)該向組織全體發(fā)起挑戰(zhàn)，以調(diào)動(dòng)組織內(nèi)外的所有資源。

　　以Gap為例，面臨利潤下滑的困境，管理層對(duì)組織進(jìn)行了全面的分析。然而，他們也從外部吸收了很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，比如他們向星巴克和肯尼迪太空中心等多個(gè)組織取經(jīng)，以使Gap的戰(zhàn)略重現(xiàn)活力。

　　禮來公司建立了一個(gè)特別的研究項(xiàng)目“Innocentive”(組合詞，大意為創(chuàng)新激勵(lì))，這個(gè)項(xiàng)目鼓勵(lì)非禮來員工的研究者出面解決禮來面臨的分子科研課題。“Innocentive”使得禮來利用到全球研究人員的創(chuàng)新能力。

　　如果管理團(tuán)隊(duì)對(duì)創(chuàng)新過程缺乏所有者意識(shí)，創(chuàng)新就不會(huì)在組織內(nèi)得到有效推動(dòng)和健康成長；但是如果不能將整個(gè)組織的員工都納入創(chuàng)新過程，創(chuàng)新一樣難以蓬勃生長。

　　2.必須對(duì)創(chuàng)新加以衡量，同時(shí)又必須任其自流

　　好的管理體系應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)進(jìn)行衡量，但是你不能過度管理，以至創(chuàng)新體系被阻塞了。

　　除財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，創(chuàng)新型組織還會(huì)就非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量，例如新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量，將組織各部門聯(lián)系在一起的合作項(xiàng)目，在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域趕超競(jìng)爭對(duì)手的重大創(chuàng)新。這后一類創(chuàng)新對(duì)組織常保戰(zhàn)略活力尤其重要。

　　3.創(chuàng)新者同時(shí)將創(chuàng)新看作風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)單

　　創(chuàng)新者充分理解戰(zhàn)略投資的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)堅(jiān)信創(chuàng)新是為公司未來提供戰(zhàn)略靈活性的保險(xiǎn)單。對(duì)大多數(shù)公司來說，把賭注下在一個(gè)戰(zhàn)略投資上太過奢侈了。在努力完善當(dāng)前戰(zhàn)略的同時(shí)，必須投資于一系列的創(chuàng)新項(xiàng)目，從中將產(chǎn)生公司未來的戰(zhàn)略方向。比如，3M和Google引入“自由時(shí)間”政策，允許員工將一定的上班時(shí)間用于開發(fā)自己中意的項(xiàng)目或進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　4.創(chuàng)新要求“學(xué)習(xí)”和“非學(xué)習(xí)”

　　克萊頓·克里斯滕森所率先提出的破壞性創(chuàng)新，具備創(chuàng)造新的價(jià)值流的巨大潛能。這種創(chuàng)新通常發(fā)源于現(xiàn)有客戶、競(jìng)爭對(duì)手和供應(yīng)商之外，并由那類不為既有觀念所限制的企業(yè)所開創(chuàng)。

　　在電子商務(wù)發(fā)端之初，加拿大郵電公司努力想理解當(dāng)信息從物理性流動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮恿鲃?dòng)時(shí)，自己會(huì)受到怎樣的沖擊。在現(xiàn)有的供應(yīng)商系統(tǒng)之外，它設(shè)立了一個(gè)模仿未來郵政運(yùn)作模式的“范例”(Paradigm)系統(tǒng)，邀請(qǐng)一些全新的供應(yīng)商將他們的服務(wù)填入這個(gè)新流程的“黑匣”中。學(xué)習(xí)新的做事方式會(huì)對(duì)舊有范例構(gòu)成挑戰(zhàn)，并且需要對(duì)那些曾給公司帶來成功的做事方式進(jìn)行“非學(xué)習(xí)”。

　　5.創(chuàng)新需要職能性技術(shù)，同時(shí)需要打破各職能部門的“圍墻”

　　創(chuàng)新無法從各職能部門的小盒子里產(chǎn)生。創(chuàng)新的種子必須撒在整個(gè)組織里。組織既需要強(qiáng)大的職能能力，還需要一種反作用力，使得跨企業(yè)各職能部門的創(chuàng)新成為可能。

　　通用電氣最為人矚目的創(chuàng)新是創(chuàng)新“無邊界”這一概念，在整個(gè)組織里拆除藩籬，讓想法自由流動(dòng)。而福特為了改變其從上至下的軍事化管理結(jié)構(gòu)，采取了跨企業(yè)團(tuán)隊(duì)這種做法來解決從品牌到產(chǎn)能的各種管理問題。

　　6.創(chuàng)新既需要自由創(chuàng)意，又需要系統(tǒng)化管理

　　“機(jī)遇垂青于有準(zhǔn)備的人”這句格言，與這條悖論不謀而合。創(chuàng)新的本質(zhì)是自由創(chuàng)意和依本能而行。不過，我們知道這個(gè)過程可以通過有效管理而收到更好的成效。比如，創(chuàng)新需要一個(gè)互相信任和鼓勵(lì)合作的文化，需要從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的能力，需要方向明確的戰(zhàn)略，需要支持知識(shí)共享的系統(tǒng)，還需要適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以啟動(dòng)創(chuàng)新過程。

　　7.可持續(xù)性創(chuàng)新要求組織具有透明度，同時(shí)要求戰(zhàn)略性保護(hù)

　　創(chuàng)新的領(lǐng)袖既需要向股東(或其他權(quán)益所有人)明確傳達(dá)公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略，又要確保創(chuàng)新受到保護(hù)，不致被市場(chǎng)上的敵手模仿。領(lǐng)導(dǎo)者要恰如其分地管理這二者之間的張力。研究顯示，向投資者清楚地解釋公司的長期戰(zhàn)略可以降低公司的融資成本。不過，蘋果電腦這樣的創(chuàng)新者同時(shí)也成功地對(duì)他們的創(chuàng)新方向進(jìn)行保密，從而使競(jìng)爭對(duì)手出其不意。