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　　參與收購或新公司發(fā)展的經(jīng)理們經(jīng)常會處于這樣的兩難境地：是讓新、老公司相互融合還是讓它們“各司其政”？

　　在處理這個問題時，傳統(tǒng)的做法是依具體情況而定：對待并購的新公司是一種做法，對待現(xiàn)有公司旗下建立的新公司又是另一種做法。但更科學(xué)的做法又是怎樣的呢？

　　1.左右開弓：新老公司相互獨立

　　大多數(shù)人認為，新成立的公司應(yīng)盡量獨立于原有的公司，這樣雙方都能針對各自的客戶和競爭對手發(fā)展自身的公司文化，制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　例如，上世紀90年代，英國航空公司（British Airways）成立了一家低成本航空公司———Go公司，并采取了單獨治理的方式。他們認為，如果像Go這樣的新公司與提供全面服務(wù)的英航“渾然一體”，那它在制定發(fā)展策略和創(chuàng)造特有的公司文化時將難上加難。

　　有許多實例證明上述傳統(tǒng)做法是正確的。在2004年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中，斯坦福大學(xué)商學(xué)院研究生院教授查爾斯·奧雷理和哈佛商學(xué)院教授邁克爾·托什曼研究了35份所謂的“突破性的產(chǎn)品方案”。這些方案以4種截然不同的方式加以管理：利用現(xiàn)有的功能結(jié)構(gòu)、利用跨功能團隊、利用現(xiàn)有結(jié)構(gòu)之外的項目團隊和利用不同的業(yè)務(wù)部門。

　　在利用不同業(yè)務(wù)部門管理擴張后企業(yè)的實例中，約有90％獲得成功。利用跨功能團隊或現(xiàn)有結(jié)構(gòu)之外的項目團隊管理新企業(yè)的實例中，無一成功。在9份選擇利用現(xiàn)有的功能結(jié)構(gòu)加以管理的方案中，只有4份方案表現(xiàn)良好。另外，有8份方案以前3種管理方式中的任一一種起步，最終還是改換到最后一種方式，而其中7份方案的表現(xiàn)因此得到了改善。

　　奧雷理教授和托什曼教授都認為，新、老公司應(yīng)保持高度的獨立性，他們將這樣的方式稱為“左右開弓”。在這樣的結(jié)構(gòu)中，不同的公司在業(yè)務(wù)操作上保持完全的獨立，但在上一級的管理層面則相互融合。

　　換言之，它們是“同一父母所生的獨立個體”。這種方式能讓各個公司免受其他“兄弟公司”的負面影響，但與此同時卻能充分利用母公司的綜合實力。

　　2.判斷新老差異的標準

　　哈佛商學(xué)院的教授克萊頓·克里斯坦森寫過一本《創(chuàng)新者的求解》（The Innovator’s Solution）。在書中，克里斯坦森教授也認為如果新公司與現(xiàn)有的公司差別較大，新、老公司還是應(yīng)該保持獨立。

　　在判斷新、老公司差異程度的問題上，他提出了兩條標準：新老公司在操作流程和價值觀兩方面是否一致。若新老公司在這兩方面都有差異，則新公司應(yīng)成為一個獨立的個體進行運作；若新老公司在這兩方面是一致的，則新公司就可成為現(xiàn)有公司主流結(jié)構(gòu)中的一部分。

　　談到收購，大多數(shù)人的看法都是一致的：即新老公司應(yīng)盡快融合以發(fā)揮協(xié)同作用，讓新公司得以生存發(fā)展。

　　以寶潔公司斥巨資并購吉列為例。寶潔若想早日賺回因收購而付出的那筆重金，就應(yīng)理清并購后公司的“增值”點所在，以及協(xié)同作用點所在。

　　這就要求新、老公司相互融合，至少在可以發(fā)揮協(xié)同作用的領(lǐng)域應(yīng)該盡快融合。

　　對于寶潔而言，協(xié)同的作用或許在于合并后管理成本降低，以及通過整合銷售力量與拓展吉列品牌，在欠發(fā)達國家增加銷售量。

　　3.行動前的8個問題

　　在對待因業(yè)務(wù)拓展和因并購建立的新公司問題上，傳統(tǒng)的智慧中有不少很好的建議，但通常都過于簡單化。

　　根據(jù)邁克爾·古爾德和筆者在英國阿什里奇戰(zhàn)略管理中心所做的研究，在決定是分還是合之前，經(jīng)理們需 要先回答8個問題。這8個問題的答案有助于決定“分”與“合”的程度：

　　1.新公司是否只生產(chǎn)某項不同的產(chǎn)品或?qū)ｉT針對一部分市場？

　　2.新老公司依靠的競爭優(yōu)勢的來源是否相同？

　　3.新老公司的文化是否相同？

　　4.實現(xiàn)協(xié)同作用究竟有“多難”？

　　5.責(zé)任制怎樣實行才最好？

　　6.我們需要怎樣的人才？

　　7.靈活性有多重要？

　　8.融合或獨立還有沒有其它約束或限制？

　　通常，人們最后還是會選擇一定程度的“分”與一定程度的“合”相結(jié)合。另外，有所側(cè)重和強調(diào)整體這兩種做法都各有利弊，做決定時也要在這兩者間有所折衷。

　　當(dāng)初，英航內(nèi)部很多人強烈支持讓Go獨立經(jīng)營，因為這家新公司針對的是不同的市場，其競爭優(yōu)勢的來源也不相同，而且經(jīng)理們也希望創(chuàng)造一種不同的公司文化。

　　另外，高級經(jīng)理們希望這家新公司實行獨立的責(zé)任制，這樣就能更好地了解其贏利情況。而且，英航最后決定要把Go分割出去，所以靈活性也相當(dāng)重要。以上所有因素決定了Go必須獨立經(jīng)營。

　　當(dāng)然，Go和英航之間也有協(xié)同作用，如航線的分配，降落時的跑道使用權(quán)，飛機的檢修、維護以及購置。事實上，只要公司級的經(jīng)理愿意制定規(guī)章，這些協(xié)調(diào)作用還是能夠在旗下的平行公司間得以實現(xiàn)的。

　　2002年，當(dāng)英國聯(lián)合食品公司讓旗下的唐寧茶葉公司與新并購的阿華田合并時，情形卻正好相反：公司內(nèi)部許多人要求融合。原因在于公司合并后能在銷售和營銷方面發(fā)揮協(xié)同作用。兩家公司的國際銷售網(wǎng)絡(luò)非常一致，如果兩家獨立經(jīng)營，協(xié)同作用就難以發(fā)揮。另外，如果兩家公司獨立經(jīng)營，但銷售仍由同一個銷售部門管理，那利潤分析的工作就會有難度。

　　書上那些傳統(tǒng)的經(jīng)驗法則沒有錯，它們都是行之有效的“默認之見”。但是，若經(jīng)理們準備新開一家公司或采取并購行動前想想這8個問題，他們也許能作出更好的選擇。