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??現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套完整的管理理念和管理技術(shù)。但是，它本身也處在動態(tài)的發(fā)展變化之中，尤其是20世紀(jì)90年代之后，伴隨著席卷西方的企業(yè)再造和流程重整風(fēng)潮，企業(yè)組織和工作方式發(fā)生了深刻的變革。但是，許多人力資源管理專家認為，目前的人力資源管理領(lǐng)域還遠遠沒有創(chuàng)建出適應(yīng)這種引人注目的變化的新管理理念和技術(shù)體系�；蛘哒f，目前的人力資源管理還沒有完成對新的實踐的提煉總結(jié)和提升。本文的目的在于從“團隊工作”的角度探討人力資源管理正在和將要發(fā)生的變革，就組織和工作設(shè)計、人員甄選配置、績效評價和報酬管理等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)嘗試討論這一變革的方向和內(nèi)容。

??一、部門化方式的最大變化在于更加靈活和彈性化。

??在組織和工作設(shè)計上，傳統(tǒng)的企業(yè)往往強調(diào)以職能制和事業(yè)部為主的正規(guī)的部門化方式，采用直線式的內(nèi)部指揮鏈，組織的溝通方式主要是垂直型的。在工作設(shè)計上，以規(guī)范的工作說明書和任職資格書來界定崗位的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、在崗員工的資格要求。在團隊工作方式的背景下，組織的部門化方式的最大變化在于更加靈活和彈性化，矩陣制組織結(jié)構(gòu)將被大量地運用。實際上，許多世界著名的企業(yè)的組織變革明顯地體現(xiàn)出這種方向。組織中人員的歸屬彈性化，人員管理上出現(xiàn)交叉，管理者由過去的“軍官”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;交警”。組織的溝通大量的是橫向和網(wǎng)絡(luò)式的。在工作設(shè)計上，一個重要的變化是用“角色描述”代替“工作描述”。團隊成員的職責(zé)安排彈性化、模糊化，團隊內(nèi)部工作關(guān)系的和諧依靠的不是明確的職責(zé)安排，而需要成員間的“默契”與合作意識。

??二、 績效管理是人力資源管理體系的樞紐。

??在人員的招聘、甄選和配置程序中，過去的人力資源管理往往重視人的硬素質(zhì)，即可測量的知識、技能等，這與傳統(tǒng)“命令——服從”式的工作方式是相適應(yīng)的，企業(yè)希望得到的是能準(zhǔn)確高效完成工作的“工作高手”。團隊工作方式下，決定團隊和企業(yè)績效的關(guān)鍵要素是團隊整體素質(zhì)和積極性。整體高素質(zhì)既來自于每個成員的高素質(zhì)，更來自于成員之間的素質(zhì)互補。整體的高積極性既來自于對每個人的激勵，更來自于團隊成員之間的“融洽”，實質(zhì)上是團隊文化的整合。因此，僅僅單打獨斗型的“工作高手”不能保證團隊的高績效。在為團隊選擇新的成員時，不僅要重視可測量的硬素質(zhì)，更要重視難以直接測量的軟素質(zhì)，如合作精神、溝通技能；既要考慮對方的自身素質(zhì)、個性結(jié)構(gòu)，還要考慮他與團隊其他成員素質(zhì)和個性的互補，以形成良好的團隊整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)；即要重視素質(zhì)的適合與否，要更重視文化的適合與否，這是增強成員認同和團隊內(nèi)聚力的重要環(huán)節(jié)。這些新的要求無疑為人力資源管理理論和實踐提出了挑戰(zhàn)，可以說，這都是目前尚沒有得到很好解決的新課題。

??績效評價是整個人力資源管理的樞紐，是企業(yè)內(nèi)許多人事決策如報酬計劃、人事調(diào)整、績效改進和培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)�？冃гu價的實質(zhì)在于為企業(yè)員工樹立一個標(biāo)桿，表明在企業(yè)中什么工作產(chǎn)出和工作行為是“有價值”的，是應(yīng)該追求、獲得和獎勵的。盡管團隊工作方式在許多企業(yè)得到倡導(dǎo)并付諸實踐，但是，績效評價體系卻似乎并沒有完全適應(yīng)這種新的工作方式。管理專家認為，傳統(tǒng)的績效評價體系至少要在兩個方面做出適應(yīng)性變革。一，傳播績效評價體系重視對既往工作績效的考核，忽視對未來績效改進的引導(dǎo)，更多地把績效評價作為一種兌現(xiàn)獎懲的“測量手段”，而不是作為一種改進績效的“管理手段”；二，傳統(tǒng)的績效評價建立的基礎(chǔ)是個人績效，報酬計劃也與個人績效考核密切相關(guān)，在這種制度引導(dǎo)下，可能會抽空團隊運作的動力基礎(chǔ)。針對這兩方面的缺陷，未來的績效評價的重點將發(fā)生一些轉(zhuǎn)移和調(diào)整，一是由過去導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥韺?dǎo)向，重視員工對團隊的長期價值，而不是既往和目前的業(yè)績；二是由強調(diào)每個團隊成員的個人績效，轉(zhuǎn)變?yōu)閭�人績效和團隊績效并重；三是在評價要素中側(cè)重團隊導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)成員追求“團隊產(chǎn)出”最大化�？冃гu價對“團隊行為”的強調(diào)在深層次上是對“個人績效”一詞的重新定義，傳統(tǒng)看來與自己的工作不直接相關(guān)的行為和工作產(chǎn)出也成為“個人績效”的一部分。

??這些變化對傳統(tǒng)績效評價體系的沖擊是巨大的。不同的績效評價制度會引導(dǎo)出不同的工作行為和產(chǎn)出。對團隊績效的強調(diào)很可能引起某些團隊成員的不公平感，因為，總會有團隊成員認為自己的貢獻大于其他成員的貢獻。而且，如果不對個人貢獻做出確認，個人的努力程度一定會低于其潛在水平。同時，對團隊整體績效的強調(diào)也在某種程度上割斷了傳統(tǒng)以個人為基礎(chǔ)的績效評價體系與晉升、輪換等人事決策之間的直接聯(lián)系，必須開發(fā)和借助于其他的，如團隊的推薦提名等方法輔助人事決策。因此，這樣的一種變革是非常復(fù)雜的，需要綜合考慮以上的各種因素。

??在績效評價的方式和評價者的選擇上一般有以下幾個依據(jù)：

??（1）誰授予任務(wù)，誰來評價

??（2）誰掌握被評價者信息，誰來評價

??（3）誰能公正無私，誰來評價。

??目前，在許多優(yōu)秀企業(yè)中，一種被稱為“360度績效評價”（又稱全方位績效評價）的方法十分盛行，這與團隊工作方式的興趣有著密切聯(lián)系。360度評價把成員的上下左右工作關(guān)系人員作為評價者或評價信息源，評價維度也多元化，不僅是個人工作結(jié)果，還包括對團隊和他人的支持、溝通行為和結(jié)果。績效評價過程成為一個溝通、協(xié)調(diào)和追求發(fā)展的機制，真正回歸到績效評價的本旨。

??三、報酬在激勵機制中處于主導(dǎo)性地位。

??傳統(tǒng)的報酬管理與績效評價一樣受到了團隊工作方式的巨大挑戰(zhàn)。一，工作安排的靈活性、流動性和彈性化，使得目前被大多數(shù)企業(yè)采用的以工作評價為基礎(chǔ)的職位等級薪酬制度會阻礙人員在不同崗位上的流動；二，以傳統(tǒng)績效評價為基礎(chǔ)的報酬激勵計劃可能會損害團隊的順暢運作。報酬并不像有的學(xué)者認為的那樣，只是一個外在激勵要素，員工往往視報酬為企業(yè)和社會對自己的價值認可，從而使報酬帶有強烈的內(nèi)在激勵色彩。在企業(yè)的激勵機制中，報酬無疑是主導(dǎo)性的。團隊工作方式存在和順利運行的一個必要前提是報酬制度的引導(dǎo)和支持。沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C制，就無法將“個人工作”轉(zhuǎn)化為“團隊協(xié)作”。團隊工作方式下報酬制度的變革趨勢可以歸納為：

??（1）角色評價逐漸代替崗位評價。

??（2）技能薪資的比重明顯加大。

??（3）績效獎金的依據(jù)多元化，團隊績效成為個人績效獎勵的一個要素。

??（4）報酬管理的分權(quán)化。

??在中國企業(yè)的特定背景下討論團隊人力資源管理變革，會有許多特殊的困難。我國企業(yè)發(fā)展和人力資源管理層次差別極大，先進的知識型企業(yè)和落后的半手工工業(yè)并存。我國企業(yè)正處在制度化管理的階段，尤其是在人力資源管理上，普遍開始重視引入較為科學(xué)的理念、制度、方法和技術(shù)。但同時，高科技企業(yè)和新型企業(yè)的出現(xiàn)、傳統(tǒng)企業(yè)的改造使得團隊的工作方式在我國企業(yè)大量出現(xiàn)，這使得我國企業(yè)的人力資源管理面臨一個尷尬的局面。正如人力資源管理專家所說，我國沒有經(jīng)歷過工業(yè)革命的洗禮，企業(yè)員工普遍地缺乏適應(yīng)現(xiàn)代職業(yè)市場要求的職業(yè)意識和職業(yè)規(guī)范，員工在工作中還不習(xí)慣區(qū)分自己的工作角色和其他角色。在這種背景下推行團隊人力資源管理，往往會與推行制度化管理之前的情形扭纏在一起，使得我國企業(yè)在人力資源管理乃至整個企業(yè)管理和發(fā)展水平上要付出更多的探索和努力。