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　　這份由校長助理張維迎教授組織起草的方案，旨在改革傳統(tǒng)人事制度，全面提升北大的教學(xué)和科研水平，包括在北大教師中引入聘任制，在招聘和晉升中鼓勵(lì)來自外部人員的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)教員實(shí)行分類管理和末位淘汰……種種舉措觸動(dòng)了大學(xué)中相對(duì)落后的人事管理體制的神經(jīng)，也使得相當(dāng)一批教師開始面臨著比以往大得多的壓力。支持者、反對(duì)者觀點(diǎn)之間的劇烈沖撞，加上北大在高等教育領(lǐng)域的影響力和示范意義，使得這一改革的走向受到廣泛關(guān)注。

　　其實(shí)，這一幕只是這個(gè)充滿劇變時(shí)代的一個(gè)縮影。"不改革，毋寧死"，杰克•韋爾奇的話猶在耳，今天的企業(yè)主管們，無論愿意還是不愿意，都要面對(duì)不確定性和永恒的變化。在駕馭變革這頭巨獸的征途上，注重幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，或許可以讓你稍微從容幾分。

　 誰來領(lǐng)導(dǎo)變革--

　　空降兵還是內(nèi)部人

　　"以前我沒有電信行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。"愛立信新任總裁思文凱不久前首次訪華時(shí)對(duì)記者坦承，他以前是Ａｓｓａ鎖具集團(tuán)的ＣＥＯ，并把它變成了行業(yè)內(nèi)的全球巨頭。今年年初，愛立信遭遇連續(xù)７個(gè)季度的虧損，總額達(dá)到４７億美元。董事會(huì)改變了過去幾十年一直由內(nèi)部選拔最高領(lǐng)導(dǎo)的慣例，從公司外部請(qǐng)來思文凱，一方面是為了重拾投資人信心，另一方面正如英國《金融時(shí)報(bào)》所評(píng)論，"希望能為愛立信帶來新鮮空氣和新的思路"。

　　此情此景不由讓人聯(lián)想起１９９２年有７８年歷史的ＩＢＭ，因陷入虧損５０億美元的泥潭無法自拔，而從餅干公司納貝思科請(qǐng)來郭士納的一幕，郭士納這位計(jì)算機(jī)行業(yè)的"外行"，面對(duì)質(zhì)疑，力挽狂瀾，使藍(lán)色巨人重現(xiàn)輝煌。

　　"高層領(lǐng)導(dǎo)的選擇是變革成功的非常關(guān)鍵的因素"，必升管理咨詢總經(jīng)理賴培山告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》，"變革會(huì)涉及到企業(yè)的許多方面，而高層的投入和支持是必不可少的一環(huán)。"在這方面，"空降兵"的好處在于：第一，可以帶來一些新的理念和做法；第二，比較能從以往的人際關(guān)系中超脫出來，相對(duì)客觀；第三，他的出現(xiàn)本身就是一個(gè)變革的信號(hào)，可以使組織中的成員對(duì)變革有更多的期待。

　　至于"空降兵"的弱點(diǎn)，他認(rèn)為是"不了解企業(yè)或行業(yè)的實(shí)際狀況，需要更多時(shí)間才能真正掌握企業(yè)問題；迅速建立一個(gè)擁護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)比較困難。不過，在一些管理體系成熟的企業(yè)，這個(gè)問題相對(duì)好解決"。

　　那么，如果由出自企業(yè)內(nèi)部的高層來領(lǐng)導(dǎo)變革又怎樣呢？對(duì)此，北大縱橫管理咨詢公司知識(shí)管理總監(jiān)陳江認(rèn)為，高層領(lǐng)導(dǎo)來自企業(yè)內(nèi)部有利有弊。內(nèi)部提拔的領(lǐng)導(dǎo)，熟悉企業(yè)狀況，了解問題和可能出現(xiàn)的障礙所在，也容易形成一個(gè)支持自己的團(tuán)隊(duì)，但對(duì)企業(yè)的了解可能限制他變革的勇氣，特別是變革會(huì)涉及到企業(yè)的許多人，常常由于人事關(guān)系影響有效推行政策。

　　"這里沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)的情況、變革的需求和內(nèi)外部人力資源的基礎(chǔ)來做出選擇，適合企業(yè)實(shí)際情況的才是最好的。"賴培山總結(jié)道。

　　選擇變革策略--

　　一步到位還是步步為營

　　變革的路徑選擇也需要領(lǐng)導(dǎo)人精心考量，因?yàn)檫@往往關(guān)系到變革的成敗。

　　神州數(shù)碼副總裁劉岳輝在這一點(diǎn)上頗有感觸，"中國的國情是工業(yè)化水平比較低，對(duì)于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)，不應(yīng)追求完美的ＢＰＲ（業(yè)務(wù)流程重組），一步到位，而應(yīng)該采用ＢＰＩ（業(yè)務(wù)流程改善）策略，也就是’先僵化，后優(yōu)化，再固化，循環(huán)往復(fù)，持續(xù)變革，持續(xù)改善’的策略"。在他的經(jīng)驗(yàn)中，國內(nèi)很多成功企業(yè)的信息化過程，都是采用這一策略。而很多希望"脫胎換骨，流程再造"的案例，最后大都"胎死腹中，不了了之"。

　　賴培山認(rèn)為，變革是一個(gè)漫長的過程，一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行大規(guī)模變革需要做充足的準(zhǔn)備，比如人力資源、產(chǎn)品開發(fā)、策略伙伴、財(cái)務(wù)等等，在特定的外部條件及內(nèi)部準(zhǔn)備成熟時(shí)，變革會(huì)增加成功的機(jī)會(huì)。

　　不過，在企業(yè)中，常常不會(huì)給一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人很長的時(shí)間來證明自己變革成功，因此，在變革的早期，迅速取得一些局部的成效，對(duì)把變革繼續(xù)推行下去至關(guān)重要。在這里，很重要的一點(diǎn)是"慎重選擇你的第一個(gè)目標(biāo)"，一場(chǎng)變革可能涉及幾十個(gè)項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)根據(jù)難易程度，需要的時(shí)間精力，成果的明確有效等許多方面做出權(quán)衡，從而迅速取得"首戰(zhàn)告捷"，否則可能身陷變革泥潭，騎虎難下。

　　《變革之心》的作者約翰科特也特別強(qiáng)調(diào)"創(chuàng)造短期成效"的好處：第一，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的反饋，使他們更清晰地認(rèn)識(shí)自己的愿景和戰(zhàn)略；第二，使參與者得到激勵(lì)；第三，使旁觀者對(duì)變革產(chǎn)生信心，并投入進(jìn)來；第四，使那些反對(duì)者和批評(píng)者們暫時(shí)緘口不言，甚至改變主意。

　　推動(dòng)變革--

　　依靠中層的力量

　　"企業(yè)的中層是變革戰(zhàn)略執(zhí)行中的關(guān)鍵。"博意門管理咨詢總裁孫永玲對(duì)記者說。

　　變革一定要"一把手掛帥"，但同時(shí)"不能只領(lǐng)導(dǎo)、不授權(quán)，沒有了中層的投入和參與，變革不可能成功"。特別是在變革中，中層常常是企業(yè)中受影響最大的人群。

　　孫還特別提到《執(zhí)行力》指出的執(zhí)行的三個(gè)關(guān)鍵：戰(zhàn)略管理、運(yùn)作流程和人員，這三者都同企業(yè)中層密切相關(guān)。

　　歐洲工商管理學(xué)院教授夸伊對(duì)中層在組織變革期間的角色做研究后發(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理對(duì)于公司重大變革的實(shí)現(xiàn)作出了重要貢獻(xiàn)：

　　第一， 只要中層經(jīng)理獲得發(fā)言機(jī)會(huì)，他們通常都能提出有價(jià)值的創(chuàng)新想法，并且能夠也愿意將這些想法付諸實(shí)施；

　　第二，與大多數(shù)高層經(jīng)理相比，中層經(jīng)理更善于充分運(yùn)用公司內(nèi)部的非正式關(guān)系網(wǎng)，而正是這些非正式關(guān)系網(wǎng)才使得實(shí)質(zhì)性和持久的變革成為可能；

　　第三，中層經(jīng)理能夠適應(yīng)員工的情緒以及情感需求，因此能夠確保變革的動(dòng)力得以維持；

　　第四，中層經(jīng)理能夠駕馭組織中的連續(xù)運(yùn)行和變革之間的張力，他們一方面防止組織陷入極端的惰性，另一方面又避免組織陷入極端的混亂。

　　而在以往，中層經(jīng)理常常被描繪成公司中代表保守勢(shì)力的"恐龍"，跟不上時(shí)代的發(fā)展，他們是平庸的管理人員，多余的中間環(huán)節(jié)，拼命維護(hù)現(xiàn)狀，在別人努力將組織變得更好的過程中設(shè)置障礙。

　　《哈佛商業(yè)評(píng)論》指出，如果高層經(jīng)理傲慢地忽視中層經(jīng)理扮演的角色，將大大降低在公司中實(shí)現(xiàn)重大變革的可能性。事實(shí)上，在變革中，中層經(jīng)理可能是高層經(jīng)理最有力的盟友。