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你要負責(zé)實施某項重大的變革�；蛟S是你的公司制訂了某項新的競爭戰(zhàn)略，例如削減成本、進入新市場或全球擴張，你必須讓自己的部門與之協(xié)調(diào)一致。或者說，你可能發(fā)現(xiàn)了自身業(yè)務(wù)單位中的頑癥，例如訂單處理出錯、工作重復(fù)、預(yù)算超支等等。

你的目標(biāo)也許是清楚的，但你達到目標(biāo)的戰(zhàn)略明確程度如何？如果你跟大多數(shù)主管一樣，那么回答就是"還不夠明確".

霍尼韋爾國際公司前董事長兼首席執(zhí)行官拉里·博西迪（Larry Bossidy）稱，其中大多數(shù)舉措在實施伊始即告失敗。因為主管們犯了一個或多個常見的錯誤，而所有這些錯誤都源自于規(guī)劃和貫徹不足。

某些領(lǐng)導(dǎo)人以為，自己業(yè)務(wù)單位的文化具有容納重大變革所需要的靈活性和開放度。他們將變革舉措硬塞給自身部門，結(jié)果只會遭遇強烈抵觸�；蛘呤�，他們未能闡明該舉措的益處。"如果人們不理解某項舉措的目的，他們就會對為此投入時間和精力表示懷疑。" 博西迪說。

希望在實施新舉措時避免上述及其他普遍性錯誤的主管，應(yīng)當(dāng)注意以下五個方面：

1. 評估主導(dǎo)文化

在推出任何變革行動之前，要細心評估本業(yè)務(wù)單位或本公司的文化。"要獲取外界的意見。詢問自己信任的人，比如顧問、客戶、供應(yīng)商、公司前任主管等，請他們說說這種文化能否實現(xiàn)該舉措所要求的目標(biāo)。"博西迪建議。

另外，還要從內(nèi)部獲取人們對公司文化的認識。要詢問員工和經(jīng)理這樣的問題："業(yè)務(wù)單位（或公司）的哪些方面讓你喜歡？哪些讓你不喜歡？""我們?yōu)楹我�花那么長時間才能讓產(chǎn)品上市？我們輸入訂單為何出現(xiàn)那么多的錯誤？"在評估文化時，別因為自己不想聽令人不安的實情而干脆捂起耳朵。許多經(jīng)理人不提出此類問題，在內(nèi)心深處，他們覺得自身文化不可能改變，于是他們判定，對其加以診斷是浪費時間。根據(jù)文化評估的結(jié)果，你可以確定自己的團隊是否有能力采納你考慮之中的變革措施。

2. 對文化加以調(diào)理

如果你已確定當(dāng)前文化不適合正在進行的努力，就必須對文化加以調(diào)理。"要用強有力的話語，指出變革對經(jīng)營的意義，然后從簡單事物入手，建立信心，并表明人們可以卓有成效地共事。" 博西迪說，"通過微小的變動，再逐漸加強力度的做法尤其有效。在不管多簡單的小舉措中取得成功，都為下一步奠定基礎(chǔ)。"

3. 投入時間和精力

有些舉措一旦實施就會陷入停滯。隨著新奇感的消失，人們的精力和熱情也會消退。為對抗這種趨勢，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)在整個舉措的實施階段始終參與其中。變革領(lǐng)導(dǎo)人必須時刻為舉措注入新的活力。

博西迪還建議在完成里程碑式的關(guān)鍵項目時加以慶祝。"開個年末或季末派對，你可以表彰并獎勵員工對貫徹舉措所做出的貢獻。"要時刻讓人們了解你的謝意，并向其展示他們做出的改變所帶來的量化收益。

4. 組建能干的實施團隊

對變革領(lǐng)導(dǎo)人來說，組建合適的團隊以執(zhí)行一項舉措，是難度最大但卻最為重要的職責(zé)。如果你正為部門引入新的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，就須確保貫徹舉措的人員具有強烈的客戶導(dǎo)向，同時，要在某種程度上對技術(shù)感到自在，并對此有所了解。

5.拿出勇氣

新舉措要求人們以新方式思考和行動。它們可能要求領(lǐng)導(dǎo)人變更某些人員或業(yè)務(wù)單位的職責(zé)，或?qū)⑵渫耆珡膱F隊或公司中撤除。此類結(jié)構(gòu)變革會產(chǎn)生"真實或感覺中的贏家和輸家".為確保舉措不偏離正軌，就要直接接觸任何"受侵害群體，并確信當(dāng)優(yōu)秀人才所屬的那部分業(yè)務(wù)遭到削減時，他們不會氣餒或被驅(qū)逐在外。" 博西迪說。你的難題是要始終做到"既振奮人心，又堅定不移".要讓人們知道，不支持舉措，就會造成嚴(yán)重后果。

領(lǐng)導(dǎo)任何變革從來都不是件容易的事。但是，通過應(yīng)用若干強有力的原則，你可以讓自己的舉措更順利地度過最為常見的危險。