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 現(xiàn)在許多公司的經營戰(zhàn)略面臨競爭環(huán)境不斷改變的挑戰(zhàn)，或者說有些企業(yè)在競爭日益激烈的情況下不得不進行變革。在企業(yè)變革時期，企業(yè)的組織能力也應作相應地調整，否則，企業(yè)戰(zhàn)略方向的轉變將不會取得持續(xù)有效的成功。

在組織變革期間，員工的行為被要求進行或多或少的調整，他們被要求改變日常工作方式、工作地點、工作關系，甚至是思維方式。相對于企業(yè)整體經營戰(zhàn)略轉變而言，這種改變也許是微不足道的，但對于面對這些轉變的個人而言，這些轉變意味著一切。

本文在實踐和調查的基礎上，分析研究員工抵制變革的原因，探討如何減輕或減少組織變革時期員工的抵制。

一、員工為什么要抵制變革

抵制變革是指個人在受到變革壓力的時候，保持原狀的任何企圖。在變革面前，有些人袖手旁觀，觀望并指責變革；有些人可能延遲參與到變革中去的時間；有的甚至說服他人不參與變革；有些人即使參加變革，也是抱著一種十分勉強的心態(tài)。總的來講，員工總希望保持現(xiàn)狀所帶來的一切。其實員工們一般并不反對采取新舉措，他們之所以不愿接受變革，主要源于以下四大障礙：

1．理解上的障礙

管理者沒有將有關變革的全部信息(變革的必要性、變革的理由、變革的要旨和細節(jié)、變革的可能結果)清晰地傳達到每個員工。有的員工獲得的信息是模糊的或者不全面的、不及時的，也許對于管理者而言這種含糊不是故意的，他們以為已經把他們的想法清晰地傳達給了其他人，但實際上他們并沒有做到；另一方面，管理者有時可能故意遺漏一些細節(jié)，因為他們希望延遲對變革的討論，直到已經制訂出整個計劃并準備宣布變革已經開始時才宣布。

2．接受上的障礙

這種抵制可以從心理學上解釋。接受的主要障礙源于人們對安全的需求。員工在原有的組織環(huán)境中知道應該怎樣行動，知道從哪里可以獲得他們所需要的東西，覺得自己能把握自己在組織中的生活，因而覺得是安全的。

但在變革初期，在構想的未來組織中，組織中工作的許多細節(jié)還有很多未知的東西。這種未知就像員工剛進入一家新公司所經歷的那樣，必須了解該做什么，不該做什么?哪些行為會受到獎勵，哪些行為會受到懲罰。更重要的是，他們擔心自己喪失在組織中的權力。組織中的權力是人們在經過努力之后獲得的，滿足目前所擁有權利狀態(tài)的員工更不會提倡變革，因為在新的組織中他們不能確定自己能獲得多大權力，不知道重新獲得權力需要付出多大努力，怎樣努力，自己有沒有這個能力。這些焦慮都會給員工帶來很大的不安全感。

3．能力上的障礙

即使員工已獲得詳盡的信息，從心理上也接受了變革，但還有一個員工能力的問題。企業(yè)的變革常常伴隨著技術變革或人員變革。每一次變革都對企業(yè)內的員工提出了更高的要求。先進生產線的引進、辦公自動化的推行、新技術的應用都要求員工不斷地提高自己的知識和能力，以適應企業(yè)變革的需要。如果變革的組織需要一些員工本身不具備的能力，變革就不能徹底進行，最終組織只能維持現(xiàn)狀。例如，員工擔心自己的技術已經過時，一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會被淘汰或是地位遭到挑戰(zhàn)，因此，他們寧愿維持現(xiàn)狀。

一般來講，員工能力包括兩大類，兩者缺一不可，第一是專業(yè)能力，即知識，技能與具體工作相關，直接影響到工作績效。第二是員工的核心能力，如價值觀、思維方式、團隊合作、創(chuàng)新等。這些能力直接影響到組織戰(zhàn)斗力。從某種意義上講，第二種能力有時更為重要。有些人面對變革時，習慣對自己說“我做不到”。想象一下，一位五十歲的老員工覺得自己一定學不會電腦的情形，其實，這與他的智商、技能與知識都無關，關鍵是他的思維方式。

4．執(zhí)行上的障礙

這種障礙主要來自于組織中原有的組織治理機制。組織自身的標準也可能阻礙變革的進行。人們也許能很好地理解變革，對變革的計劃從感情上也愿意接受，員工的能力也勝任變革的要求，但變革可能仍然進行不下去。因為組織作為一個整體已經習慣于按一定的方式行事。現(xiàn)有的管理程序、工作種類、進展計劃以及組織文化已經支持了組織現(xiàn)今所取得的成功。在長期的工作中，員工與員工之間，員工與領導之間，員工與組織之間已經形成了某種默契或契約，一種工作習慣。一旦實行變革，就意味著改變員工業(yè)已形成的工作關系和工作方式，必然會引起員工的不滿。

二、減少障礙的措施

1．獲得全部的信息

保證員工獲得有關變革的全部信息，并能正確評價組織未來的前景，激發(fā)其對未來前景的信賴，這是員工接受變革的前提。

第一，管理者要利用可以利用的一切方法在最短的時間內讓員工完全了解變革的必要性，不僅要告訴人們問題所在，而且要使他們從不同的角度來看清問題。如果員工能夠參與現(xiàn)有問題的確認以及解決方案的制定，他們會更好地理解變革的必要性。

第二，員工必須能夠毫無阻礙地獲取有關信息。溝通必須做到明確、及時、可信、全面，并且以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)。向員工提供盡可能多的有關組織前景的信息。當員工清楚地知道事情的進展以及可能的結果時，他們會成為變革的合作者和支持者，而不是抵制者。讓員工把工作重心放在關鍵任務上，能在一定程度上緩解他們因改革而產生的焦慮和不安的情緒。作為一個整體戰(zhàn)略，領導者應盡可能快地向員工說明：新的行動計劃是什么；我們應采取什么行動步驟；我們現(xiàn)在應該完成的工作是什么；通過變革我們能從中獲得什么。記�。喝藗儗τ谧陨韺�來的關注總多于對于公司改革計劃的關注。

第三，信息的傳送要用員工理解的語言，雖然許多變革是出自經濟上的動機，但在向各層次員工解釋組織變革時，僅僅用資產負債表、損益表以及銀行信貸這些是不夠的。必須針對不同接受者使用不同的方式，使他們對同樣的信息能從自己的角度理解和認識。

舉例來說，某家公司的客戶抱怨，他每次收到產品后，都必須進行細微地修改。該公司市場主管聽到客戶的抱怨后，請求客戶讓他將這樣的抱怨制作成錄影帶，然后對公司員工播放。結果，該公司員工對于客戶抱怨感到驚訝萬分，因為他們從來不曾聽到顧客如此負面而真實的回應。多數(shù)員工在看過這卷錄影帶后，發(fā)自內心激起改善現(xiàn)況的欲望，紛紛表達“我們應該做點什么。來改變這個情況”。透過影像呈現(xiàn)出來的真相，力量遠超過文字或圖表對員工產生的影響。讓員工親眼看到來自顧客誠懇而真實的回應，害怕與氣憤抗拒心理比較容易淡化，也會覺得應該為事情負責，甚至認為明天就要開始行動。

第四，要反復宣傳，重復解釋。正如實施變革所需時間往往超過預期，發(fā)布有關變革目標、變革原因和怎樣變革的信息不是一項一次奏效的活動。并且每次宣傳、解釋都必須用規(guī)范的措辭和描述。例如，提供給各級組織標準統(tǒng)一的宣傳資料。這有助于員工完全理解他們需要什么變革以及變革后的體系，不會形成模糊的印象。

第五，效果確定。最后也可以通過員工調查來確定各級員工對變革的理解，這一環(huán)節(jié)既是調查又是再一次的宣傳溝通。

2．員工參與

讓員工參與到變革的規(guī)劃以及組織將來前景的設計過程中來。這樣的目的是讓員工感覺到自己是在“控制變革”，增加心理上的“安全感”。

第一，任何一種變革，細化到操作層都表現(xiàn)為工作流程、匯報制度、管理責任等的改變。因為員工熟知工作流程以及誰會受到變革的影響，所以要挑選一些員工(尤其是承擔一些管理責任的員工，如班組長)來參與制定變革時間表及過渡計劃。例如，許多組織主動讓第一線的主管和員工參與到使計劃的制定過程細化到操作層面的工作中來。這個過程為員工提供了一個在新組織的重建中發(fā)表自己見解的機會。

第二，管理者要承認員工感情上的擔憂并且關注這些擔憂。對于管理者而言，抵觸情緒至少是一種信號，它標志著改變已得到了員工的注意，標志著人們企圖保持一些對他們重要的東西，所以要認真聽取員工因潛在的擔憂而產生的反對意見。仔細傾聽一些流言和猜疑，努力傳達關于變革的真相，哪怕是最小的細節(jié)。譬如，員工會問“我只會操作車床，你會覺得我是多余的嗎?”或者“你會把我裁掉嗎?”等問題。管理者必須在員工之前先思考過，變革對員工所產生的影響是什么，必須針對員工所提“變革對我來說，代表什么意義”，提供清楚而明確的解答，否則企業(yè)很難讓員工朝同一目標進取。

第三，職業(yè)的穩(wěn)定性是一個重要的目標，這有利于保護企業(yè)在培訓上的大量投入，保護彼此信任的氛圍。當進行變革時，某些職位會變得不再必要。因此，要求員工全身心投入到變革中去，首先應向員工保證職業(yè)的穩(wěn)定性。組織要為員工提供轉崗的再培訓，為此，企業(yè)必須進行周密的計劃，這不是每個企業(yè)都能做到的，但是要實現(xiàn)長期的成功就必須如此。

3．培養(yǎng)員工的能力

在所有的障礙中，員工能力障礙最容易意識到。在有些情況下，可以將減少這種障礙作為長遠目標來實現(xiàn)，使人力資源的規(guī)劃視野足夠廣，以滿足將來對人力資源的需求。GE前總裁韋爾奇說：“當時我在任總裁的時候，75％的時間都花在挑選、評估、鼓勵我的團隊”，“我不會設計，也不會制造，我全要靠他們”。內部的培訓和新員工的挑選程序可以使員工在技能上滿足變革的需要。

第一，保留現(xiàn)有員工中具備組織變革后所需要能力的員工，這是最快也是最有效的建設員工能力的途徑，同時也給其余的員工傳遞了“樣板”的信息。

第二，招募適合變革文化的員工。那些敢于接受挑戰(zhàn)，樂于創(chuàng)新，具有全局觀念，有較強適應能力的人通常變革的意識較為強烈。而那些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩(wěn)定的人對變革的容忍度較低，變革的抵觸情緒較大。一些依賴性較強，沒有主見的員工常常在變革中不知所措而依附于組織中群體的態(tài)度傾向。所以企業(yè)在招聘員工的過程中，就應該引人心理測評，招聘一些有較強適應能力，敢于接受挑戰(zhàn)并有一定的潛質的員工。例如GE公司在選拔新員工時，遵循如下的選拔原則：

(1)愿景(Vision)

(2) 客戶／質量至上(Customer／Quality Focus)

(3)誠信(Integrity)

(4) 責任心／投入(Accountability／Commitment)

(5)溝通／影nl~(Community／ Influence)

(6)共同承擔／無邊界(Shared ownership／Boundaryless)

(7)團隊建設者／授權Team builder／empowerment)

(8)知識／專業(yè)技能／智慧(Knowledge／Expertise／Intellect)

(9)主動／速度(Initiative／ Speed)

(10)全球化思維方式(Global Mindset)

第三，在組織變革的過程中，企業(yè)要對員工進行持續(xù)地培訓和教育，提高員工的知識水平和技能水平，尤其是對員工的核心能力，如價值觀、思維方式、團隊合作、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，使得企業(yè)的人力資源素質和企業(yè)變革同步推進。

一般而言，企業(yè)變革的目標就是要追求企業(yè)整體利益的最大化，這與組織內各個利益主體的根本利益是一致的。但是，組織利益最大化實現(xiàn)需要個體利益主體的有效組合，這樣就必然會對組織內的各個主體的權利和利益進行重新分配。一些群體和個人的既得利益就會有所損失。這就要求企業(yè)的員工要有一種“舍小家，顧大家”的全局意識，從組織的整體利益和全局利益去看待變革的意義。

培養(yǎng)員工的能力中，培養(yǎng)員工對于變革的全新的思維方式十分重要。對變革的兩種觀念的對比如下表：

4．提供強有力的領導、組織激勵措施和資源保證來確保變革的執(zhí)行

第一，領導變革的人要表現(xiàn)出極大的決心和充足的精力，堅定地支持變革。要改變人們舊的觀念和行為，解決由變革帶來的利益關系的重新分配，其難度可想而知，不僅會遭到員工的抵制，有時還會招致其他不同層面的質疑和反對，最有代表性的例子是卡莉在對惠普公司改造過程中遇到的激烈反對，惠普家族甚至與她在《華爾街日報》上公開論戰(zhàn)。無論個人的性格怎樣，變革時期需要的領導者應當是鐵腕人物，能夠把常人無法理解、無法接受的決策推行到底。這也給員工一個信息——不管遇到什么樣的抵制，不管困難有多大，變革一定會繼續(xù)。根據(jù)調查，絕大多數(shù)中途而廢的變革失敗的核心原因，都是領導者缺乏對變革充分、持續(xù)和積極的支持。

第二，組織的激勵措施。一項牽涉各層次各方面的變革需要得到管理行為的支持。這些管理行為必須與變革的目標和新的準則一致，成功實施變革要求，推動變革的各個因素必須同步，以共同發(fā)揮作用。如果目標和實現(xiàn)目標的獎勵沒有重新定義以反映新結構的宗旨，那么組織結構的變革毫無意義。在組織變革的過程中適當運用激勵手段，將收到意想不到的效果。例如：企業(yè)可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。企業(yè)還可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。

第三，投入到變革中的實物資源不僅支持和加速了變革的過程，而且還向員工傳達了管理者對待他們的真心誠意。引入變革往往出自節(jié)省開支的目的，業(yè)務流程再造就是這樣的情況。它通常被用來縮減日常開支，而不是所宣傳的縮減冗余流程。當變革的核心是降低成本時，組織通常不會(有時不可能)投入大量資源以推動變革過程。這意味著溝通活動不得不省略，再培訓不得不削減。失敗的變革往往會使員工感到工作增加了，責任加大了和負擔變重了，而惟一的受益者是公司自身。這將導致員工的不滿、消沉和不合作。希望獲得員工信賴和愛戴的組織，必須提供資源以彌補員工投入的時間和精力。 參考文獻：

1．【美】琳達•K•萊克：《組織變革中的管理》，電子工業(yè)出版社，2004年版。

2．【美】威廉•喬伊斯：《組織變革》，人民郵電出版社，2003年版。

3．【美】珍妮•丹尼爾：《變革之魂》，機械工業(yè)出版社，2002年版。