性精品,天天干人人做天堂射,久久久久亚洲AV成人片小说,百度A级毛片

　企業(yè)并購，指的是在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)全部或部分產(chǎn)權(quán)，并以控制其他企業(yè)、增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實力為目的的經(jīng)濟(jì)行為，是產(chǎn)權(quán)交易的最高級形態(tài)。企業(yè)并購的成功主要依賴于協(xié)同效應(yīng)，即收購公司和被收購公司在公司之間進(jìn)行技術(shù)和專有知識的轉(zhuǎn)移，所以成功的并購要求收購方公司和被收購方公司的人員能夠密切配合，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，因此，企業(yè)并購中的人力資源整合就顯得尤其重要。然而，在我國企業(yè)并購的人力資源整合中，出現(xiàn)了一些誤區(qū)，本文針對這些誤區(qū)進(jìn)行了一些分析。

　　只注重資產(chǎn)財務(wù)整合不注重人力資源的整合

　　在我國的很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產(chǎn)、財務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效的整合卻考慮得很少，這也許跟中國就業(yè)市場供過于求的現(xiàn)狀有關(guān)。但是，將被并購公司的優(yōu)秀人才保留下來，保持他們的積極性和敬業(yè)精神，使雙方人員密切配合，是并購成功的關(guān)鍵所在。據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。并購方將不得不花費(fèi)大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者，不但在尋找新人的過程中企業(yè)要付出很大的代價，而且在這一過渡階段企業(yè)本身的效益也會下降，而離開的人員會將技術(shù)和客戶帶走，甚至有可能在損害企業(yè)的同時，加強(qiáng)競爭對手的實力。所以，對并購雙方的人力資源進(jìn)行有效整合是企業(yè)并購中非常重要的事情，忽視這個問題的重要性會帶來嚴(yán)重的后果。

　　并購前不進(jìn)行文化兼容性的調(diào)查

　　許多公司在尋找并購的目標(biāo)企業(yè)時，主要從投資環(huán)境、公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)范圍、財務(wù)、技術(shù)等方面對候選公司進(jìn)行考察，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實上，并購中文化的不兼容與財務(wù)、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生并購風(fēng)險，甚至是導(dǎo)致并購活動流產(chǎn)的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的因緣”。Coopers & Lybrand(1992)研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認(rèn)，管理風(fēng)格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。

　　一個企業(yè)的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。

　　不同類型的企業(yè)文化之間的融合會產(chǎn)生幾種結(jié)果，如果并購方和被并購方的文化兼容性不好，被并購公司的人員就會感到巨大的壓力，這會導(dǎo)致他們道德的淪喪，責(zé)任的喪失，迷惘和絕望。他們中的優(yōu)秀人才就會選擇離開，而且留下來的員工的工作效益也會大大下降�？梢娖髽I(yè)并購中文化兼容性問題是多么重要。

　　鑒于文化的兼容性對并購成功的重要意義，有必要在目標(biāo)公司的尋找過程中對候選公司和母公司的文化兼容性進(jìn)行調(diào)查、分析和評估，明確其所屬的類型和特點，然后對并購后雙方文化融合的情況進(jìn)行判斷，最后作出是否進(jìn)行并購的決策，這樣可以大大降低并購的風(fēng)險。

　　僅憑被并購公司的業(yè)績決定其高層主管的去留

　　對并購后企業(yè)的高層主管的選派是企業(yè)并購中極為重要的一件事情。因為并購方公司常常沒有足夠的人才儲備，因此，經(jīng)常從被并購方企業(yè)中留用一些高層管理人員。他們對被并購企業(yè)的情況非常了解，只要他們能理解并購方的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行，理解并尊重并購方的企業(yè)文化，而且具有作為一個高層管理人員應(yīng)有的能力，就很適合做并購后企業(yè)的高層主管。但是這里有一個誤區(qū)，就是僅憑被并購企業(yè)的業(yè)績來評價被并購企業(yè)高層主管的能力并決定他們的去留。事實上，這往往是不準(zhǔn)確的，理由如下：

　　被并購企業(yè)良好的財務(wù)表現(xiàn)，有可能是良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物，應(yīng)該考慮在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的時候他能否使企業(yè)表現(xiàn)良好，企業(yè)并購后他能否繼續(xù)將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)好，被并購企業(yè)良好的業(yè)績有可能是現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人短期行為的結(jié)果，如果將研發(fā)費(fèi)用，員工的培訓(xùn)費(fèi)用等等大幅減少，毫無疑問可以使公司短期的財務(wù)報表更飄亮，但是卻會嚴(yán)重地?fù)p害公司的發(fā)展?jié)摿�；被并購企業(yè)良好的財務(wù)報表也許應(yīng)該歸因于已經(jīng)或者正要離職的管理或技術(shù)人員；有些行業(yè)因為這樣或那樣的原因，缺乏競爭，導(dǎo)致其中的企業(yè)業(yè)績良好，這并不能歸因于企業(yè)管理人員的能力，就像目前我國的一些壟斷行業(yè)的良好業(yè)績不能歸因于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平一樣；有些數(shù)據(jù)可能是虛假的。

　　因此，僅根據(jù)被并購企業(yè)的業(yè)績來判斷其高層管理人員的能力，是有很多缺陷的，應(yīng)該對他們進(jìn)行一個綜合的評估，以確定能不能讓他們繼續(xù)擔(dān)任并購后企業(yè)的高層主管。

　　缺少系統(tǒng)評估和全面挽留其他管理人員和技術(shù)人員的計劃

　　被并購企業(yè)中除高層管理人員以外的其他管理人員和技術(shù)人員同樣是重要的人力資源，是應(yīng)該積極挽留的對象。事實上，在很多并購中，并購方還是很注意對他們進(jìn)行挽留的，但是并購方并沒有對他們進(jìn)行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的挽留方案，僅僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就作出誰好誰差的結(jié)論，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實際上用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是失之頗偏的，只有將這三個方面的意見綜合起來，才能得到一個完整而清晰的資料。根據(jù)這個資料，從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能將他們保留下來并保持他們的積極性和敬業(yè)精神。

　　裁員方面的誤區(qū)

　　企業(yè)并購中往往涉及到裁員，這里有兩個問題是常見的，一是不能科學(xué)地確定被裁減的對象，二是在具體裁員過程中存在管理誤區(qū)。

　　在裁減對象的確定方面的誤區(qū)

　　被并購企業(yè)員工中的裁減對象，主要包括反對派和蓄意阻撓者、因人員重疊而需要裁減者、不履行職責(zé)者以及冗員四類。并購公司應(yīng)該根據(jù)并購后公司的實際情況，科學(xué)地確定裁減對象，進(jìn)行裁員。但是在我國的許多企業(yè)并購中，依據(jù)一些并不科學(xué)的裁減標(biāo)準(zhǔn)來裁減人員，導(dǎo)致一些優(yōu)秀而對企業(yè)的發(fā)展非常有用的人才被裁減掉，而那些庸才甚至是對企業(yè)有害的人卻被留了下來。更為極端的是，有些企業(yè)采用年齡為標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定多少歲以上的人員一律裁減，從而形成巨大的不良反應(yīng)。

　　在具體裁員過程中的管理誤區(qū)

　　對員工的裁減是為了提高企業(yè)的效益，在具體裁員過程中的管理工作和留下來的員工的工作效益之間，有著密切的關(guān)系。因為只有當(dāng)留下來的員工依然信任和忠于企業(yè)，依然保持高度的積極性和敬業(yè)精神時，裁員后的企業(yè)的效益才可能提高，裁員的目的才有可能達(dá)到。因此，在裁員過程中就必須注意：

　　除了對反對派和蓄意阻撓者必須堅決予以裁減以外，對于其他員工的裁減，實際上是一個非常棘手的問題，要盡量采用培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問題的情況下，才考慮裁員問題；裁員的過程中要注意充分的溝通；要告訴員工裁員的原因和選擇裁減對象的標(biāo)準(zhǔn)，在確定裁減對象時要做到公平透明；可以考慮通過建立內(nèi)部勞動力市場，進(jìn)行內(nèi)部招聘，將應(yīng)聘不上者作為裁減對象的方式進(jìn)行，這樣員工就會覺得整個過程是公平的；要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助，包括就業(yè)培訓(xùn)和提供就業(yè)信息等等；按照法律的規(guī)定，對被裁減的員工，公司是應(yīng)該有所補(bǔ)償?shù)模�這個方面，公司千萬不要小氣，要慷慨大方。對被裁減人員的慷慨大方，會對留職人員的忠誠造成很好的影響。

　　但是我國許多企業(yè)并購的裁員過程中，根本沒有注意到這些問題，這導(dǎo)致被裁減的員工甚為憤怒，留下來的也感寒心。員工們對企業(yè)的忠誠度下降，工作效益下降。更有甚者，有的企業(yè)因為對員工的補(bǔ)償太少，被員工告上法庭，給企業(yè)的聲譽(yù)造成很壞的影響。

　　以慢速整合來促進(jìn)雙方的融合　
　　
　　目前有很多企業(yè)并購采用比較慢的整合方式，并購方管理層這樣做的主要目的是希望花一段時間來了解被并購公司的管理人員和技術(shù)人員的能力、潛力、管理風(fēng)格、性格等等，以利于對并購后公司的人員安排，同時，也給予被并購公司員工一個充分的表現(xiàn)的機(jī)會�；�于這樣的考慮，并購方常常除了在開始時對被并購公司采取一兩項調(diào)整措施以外，盡量保持一種不干預(yù)的態(tài)度。

　　這種想法看起來很好，但事實上有很大的問題。一方面，在這個緩慢熟悉的過程中，有可能發(fā)生錯誤的決策和本來可以避免的過失，使得“并購后的衰退”發(fā)生的可能性增加，程度更為嚴(yán)重。另一方面，并購消息宣布后，被并購公司會出現(xiàn)很大程度的混亂，員工普遍存在巨大的心理壓力，工作積極性和敬業(yè)精神都會降低，工作效益也會不同程度的下降。在為自己的前途擔(dān)心的同時，員工也預(yù)期公司會有重大的變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來的更早一些，從而早點結(jié)束，這樣他們便可以更快地知道自己在并購后的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職。所以，快速整合不但從業(yè)務(wù)方面還是從人力資源整合的角度而言都比慢速度整合更為有利。

　　以上是目前我國企業(yè)并購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購中的重要意義，我們應(yīng)該在企業(yè)并購的整合過程中注意這些問題，消除這些誤區(qū)。要制定全面的人力資源整合策略，使被并購方企業(yè)的優(yōu)秀員工留下來，使雙方員工能夠密切配合，保持高度的工作積極性和敬業(yè)精神，從而使企業(yè)能夠通過并購活動真正達(dá)到增強(qiáng)競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)。