性精品,天天干人人做天堂射,久久久久亚洲AV成人片小说,百度A级毛片

 對(duì)企業(yè)高層管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)重組是最強(qiáng)大的變革杠桿之一。如果運(yùn)用得當(dāng)，重組可以消除員工的惰性與不滿，激勵(lì)員工向共同的目標(biāo)努力，從而有助于推動(dòng)新戰(zhàn)略的實(shí)施， 消化收購(gòu)帶來(lái)的影響抑或提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 但在現(xiàn)實(shí)中，盡管是借鑒了大量的，取自豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和多年學(xué)術(shù)研究且證明行之有效的架構(gòu)設(shè)計(jì)原則，重組卻常常以失敗告終。更不幸的是，失敗的重組不僅會(huì)將企業(yè)帶回起點(diǎn)，而且可能會(huì)招致員工更大的不滿與惰性。

員工反對(duì)是導(dǎo)致眾多重組失敗的主要原因。高層管理者宣布重組，大部分員工的第一反應(yīng)就是抵觸。 歸根結(jié)底，變革往往會(huì)引起焦慮和沖突， 員工往往質(zhì)疑變革的必要性。 實(shí)際上，普遍的看法是，CEO之所以提出重組是因?yàn)樗麄儾恢�道該如何�?yīng)對(duì)當(dāng)前的艱難處境。

因此，盡管先進(jìn)的設(shè)計(jì)方案對(duì)重組至關(guān)重要，但僅此是不夠的 。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，要保持架構(gòu)變革和戰(zhàn)略成效的持續(xù)性，企業(yè)必須滿足三大條件。首先，重組必須建立在簡(jiǎn)潔而激動(dòng)人心的業(yè)務(wù)理念之上， 確保疑慮重重的員工和客戶能夠理解這種巨變的原因以及變革對(duì)于他們自身的意義。其次，務(wù)必慎重選擇啟動(dòng)變革的時(shí)間：必須選擇最有可能獲得員工支持的時(shí)機(jī)，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第三，CEO和設(shè)計(jì)小組必須秉持務(wù)實(shí)態(tài)度，充分考慮監(jiān)管要求以及諸如管理層拒絕放棄職責(zé)等帶來(lái)的種種障礙。只有當(dāng)上述條件都具備時(shí)，企業(yè)才能著手設(shè)計(jì)具體方案，并測(cè)試方案的可行性。

理念的力量

在考慮重大重組時(shí)， CEO應(yīng)當(dāng)首先思索兩個(gè)問(wèn)題: 為什么要重組？重組的目標(biāo)是什么？除非這些問(wèn)題的答案本身能構(gòu)成強(qiáng)大業(yè)務(wù)理念的框架，否則企業(yè)最好放棄重組的念頭，因?yàn)槿狈�業(yè)務(wù)理念支持的重組很可能會(huì)無(wú)功而返。強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念不同于戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)的一系列詳細(xì)行動(dòng)方針。而理念是一種具有鼓舞力和凝聚力的見(jiàn)解，如果溝通得當(dāng)，將對(duì)整個(gè)重組起到推動(dòng)作用。沒(méi)有理念的支持，企業(yè)告訴媒體的故事會(huì)顯得模棱兩可、令人厭煩，員工會(huì)感到迷惑，客戶則覺(jué)得沒(méi)有必要去接受那些新面孔，這樣企業(yè)便無(wú)可避免地陷入抵制變革的怪圈中。

比如，某位CEO可能因?yàn)槟承┰�因無(wú)法直接解決業(yè)績(jī)問(wèn)題，因此他決定借重組之機(jī)罷免業(yè)績(jī)不佳的管理人員或調(diào)動(dòng)自以為是者的崗位以鼓舞士氣。重組的目標(biāo)本身無(wú)可厚非，但由于缺乏令人信服、激動(dòng)人心的業(yè)務(wù)理念，或是因?yàn)椴幻骶屠镎邞岩伤�謂重組只是官樣文章，認(rèn)為背后其實(shí)另有不可告人的意圖等，這就為部分陽(yáng)奉陰違者大開(kāi)方便之門(mén)。在這種情況下，管理人員和其他員工非但不會(huì)對(duì)重組挑戰(zhàn)擔(dān)起責(zé)任，反而會(huì)因冒然揣測(cè)重組對(duì)自己的影響而滋生戒備心理。他們忽視企業(yè)的新需求， 借故不干活或把責(zé)任推卸給他人。他們可能會(huì)暗示公司實(shí)施變革的方法不切實(shí)際或這種重組只是為了保住某些人自己的前程而已。在這種情形下，重組的效果可能會(huì)適得其反。

上述情況就曾在一家礦業(yè)公司出現(xiàn)，當(dāng)時(shí)公司宣布要通過(guò)重組實(shí)現(xiàn)全國(guó)性到全球性公司的轉(zhuǎn)變。CEO宣稱(chēng)要對(duì)死板的管理方法實(shí)施變革，建立現(xiàn)代化管理， 以便更好地適應(yīng)全球性企業(yè)這一新角色，但其真正目的卻是要削減公司總部的人數(shù)。其結(jié)果是令重組失敗，員工心灰意冷，公司未來(lái)任何針對(duì)新管理流程需要的動(dòng)議都可能受到員工的質(zhì)疑。

這家公司應(yīng)當(dāng)明確告知員工企業(yè)將進(jìn)行一定程度的裁員，而不是偽稱(chēng)要進(jìn)行重大重組。這并不是說(shuō)裁員不可能成為出色理念的組成要素或關(guān)鍵要素。 有時(shí)為了生存，企業(yè)只有通過(guò)大規(guī)模裁員削減成本，同時(shí)將資源用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域。 企業(yè)生存本身便是一條極為強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念。

然而，如果不與員工進(jìn)行溝通，即使是具有這樣理念，重組也難免失敗的命運(yùn)。 曾經(jīng)有一家大型工業(yè)公司，為了將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從收購(gòu)式擴(kuò)張（要求總部有強(qiáng)大的并購(gòu)和法律技能）轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，公司不得不對(duì)總部進(jìn)行改組，以求獲得全新的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。部分高層管理者勢(shì)必被解雇，但CEO卻對(duì)重組目標(biāo)及其對(duì)員工的影響等問(wèn)題閃爍其辭、遮遮掩掩。其結(jié)果是，將從重組中受益的業(yè)務(wù)單元和生產(chǎn)線的經(jīng)理對(duì)重組無(wú)動(dòng)于衷，而受到威脅的總部職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)們則積極反對(duì)， 聲稱(chēng)此項(xiàng)或彼項(xiàng)職能對(duì)公司前途至關(guān)重要。因此，盡管有著強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念，合適的時(shí)機(jī)和完善的新管理架構(gòu)方案，該項(xiàng)重組最終仍以失敗告終。

與此形成鮮明對(duì)比的是最近成立的倫敦運(yùn)輸組織（TfL），其架構(gòu)設(shè)計(jì)由強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念支持，并被清晰地傳達(dá)至企業(yè)上下。TfL建立后，即開(kāi)始全面負(fù)責(zé)對(duì)倫敦所有的地鐵、輕軌、公共汽車(chē)、出租車(chē)和街道管理（如公路交通控制、主干道維修）進(jìn)行總體調(diào)控。而在過(guò)去這些職能分別由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。TfL的建立是政府權(quán)力下放行動(dòng)的一部分 ， 其用意是將權(quán)力轉(zhuǎn)移給那些不受政府機(jī)關(guān)日常政策制定和人員聘用等運(yùn)作規(guī)則限制的代理機(jī)構(gòu)。鑒于以往不同的交通方式由各機(jī)構(gòu)獨(dú)立管理， 很少考慮到使用者與整體效率因素 ，TfL重組的業(yè)務(wù)理念便是要建立一體化系統(tǒng)，對(duì)倫敦的各種交通方式進(jìn)行協(xié)調(diào)管理�；�于這一理念， TfL設(shè)計(jì)了全新的一體化組織架構(gòu)， 在對(duì)下屬各機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)調(diào)的同時(shí)，保持高度分散的運(yùn)營(yíng)方式。

把業(yè)務(wù)理念轉(zhuǎn)化為一系列戰(zhàn)略舉措（例如增添新的鐵軌或公路設(shè)施）， 協(xié)調(diào)地鐵、輕軌、公交車(chē)的路線和時(shí)間表， 緩解倫敦居民及游客的陳年之痛將要花費(fèi)數(shù)年時(shí)間。這決不是一樁簡(jiǎn)單的工作，現(xiàn)在就斷言TfL最終會(huì)成功還為時(shí)過(guò)早。但不可否認(rèn)的是，盡管還是有一些零星的、不可避免的抵觸情緒， 一體化交通的理念加上對(duì)合作而非競(jìng)爭(zhēng)的重視，使得新企業(yè)的雇員大受鼓舞， 大家向著有益于顧客、有利于自身的明確目標(biāo)努力， 并為此深感滿足。正是強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念使得建立新組織架構(gòu)、吸引新鮮管理人才、團(tuán)結(jié)眾多外部相關(guān)利益方（如：倫敦下屬各區(qū)和國(guó)家機(jī)關(guān)）成為可能，同時(shí)促進(jìn)了激進(jìn)新戰(zhàn)略的引進(jìn)。

恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)

強(qiáng)大的業(yè)務(wù)理念需要恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，CEO、其他高層管理者以及項(xiàng)目小組必須找到克服員工惰性，實(shí)現(xiàn)重組戰(zhàn)略目標(biāo)的合適時(shí)機(jī)。 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依托于眾多因素，包括相關(guān)利益方的情感因素（如股東或政府提供融資的意愿）和市場(chǎng)環(huán)境因素等。

如何找到適宜的時(shí)機(jī)并沒(méi)有簡(jiǎn)單的框架或公式可循。這也是高層管理者所面臨的艱巨任務(wù)之一， 而且不可避免地要求當(dāng)事者做出一定的犧牲。CEO應(yīng)當(dāng)首先自問(wèn)企業(yè)是否會(huì)接受方案，并能否將其真正付諸實(shí)施。此外，變革帶來(lái)的效益是否將大于由此導(dǎo)致的干擾和混亂也是需要考慮的重要問(wèn)題。

當(dāng)出現(xiàn)合并和收購(gòu)等重大變故時(shí)， 管理人員和其他員工更傾向于接受變革， 在這種情況下，設(shè)置關(guān)鍵崗位和決定如何實(shí)施關(guān)鍵流程顯然是性命攸關(guān)的大事。令分析師們感到驚訝的是，一家汽車(chē)集團(tuán)在收購(gòu)了某一歷史悠久、處境不佳的公司以后，并未立即嘗試對(duì)其進(jìn)行重組，而當(dāng)時(shí)其員工或許都期望著類(lèi)似重組的動(dòng)議。 數(shù)年以后， 由于被收購(gòu)企業(yè)持續(xù)虧損，母公司突然改變子公司已經(jīng)習(xí)以為常的不干涉政策， 宣布實(shí)施大規(guī)模重組計(jì)劃，招致了眾多疑惑和抵制。母公司的計(jì)劃受到了阻撓，許多最優(yōu)秀的人才也離開(kāi)了子公司。 顯然， 盡管員工不大可能熱烈擁護(hù)重組， 但在某些情況下，他們可能會(huì)對(duì)重組逆來(lái)順受，而在其他時(shí)候則激烈反抗。在上述案例中，母公司便錯(cuò)失了重組的大好時(shí)機(jī)。雖然如此，收購(gòu)后迅速行動(dòng)未必總是正確的。每一次重組都會(huì)面臨不同的矛盾， 因此必須對(duì)重組時(shí)機(jī)進(jìn)行個(gè)別評(píng)估。

TfL建立之初，得益于新市長(zhǎng)的大力支持，加上獲得新政府融資的可能以及不可否認(rèn)的交通擁擠現(xiàn)狀使得國(guó)家、當(dāng)?shù)貦C(jī)關(guān)難以維護(hù)自身的既得利益，這一切都為倫敦實(shí)施一體化交通提供了成熟的時(shí)機(jī)。這其中固然有幸運(yùn)的成份，但也要求當(dāng)事者對(duì)成功先決條件是否具備以及必須何時(shí)進(jìn)行取舍等問(wèn)題做出正確判斷。為確保高層管理者具備所需能力，TfL建立后1年才開(kāi)始重組倫敦的交通體系。當(dāng)然，TfL也可以等獲得了倫敦地鐵的控制權(quán)后再行動(dòng)，但繼續(xù)拖延可能會(huì)增加任務(wù)的難度。倉(cāng)促?zèng)Q策可能會(huì)對(duì)全局考慮不周，各個(gè)機(jī)關(guān)的員工屆時(shí)也可能會(huì)更加習(xí)慣于各自為政。而倫敦地鐵系統(tǒng)是在此后才并入TfL組織的。

另一個(gè)關(guān)于正確時(shí)機(jī)的例子來(lái)自石油行業(yè)。完成兼并交易后僅3個(gè)月， 新公司的CEO就著手完善了大部分的兼并后管理流程。作為一家比其前身更具全球性的企業(yè)，新公司需要與其全球化身份相稱(chēng)的高層管理架構(gòu)， 但CEO卻在此時(shí)按兵不動(dòng)。他知道公司需要把總部高層管理者安插到更接近業(yè)務(wù)的一線部門(mén)。但過(guò)早調(diào)動(dòng)總部人員可能會(huì)擴(kuò)大兩家公司在戰(zhàn)略方法上的文化差距。 為確保高層管理者在共同的文化背景下作出實(shí)地決策， CEO讓大部分關(guān)鍵高層管理者在總部的同一層樓共同辦公長(zhǎng)達(dá)2年。盡管經(jīng)理們和供應(yīng)商一再抱怨難以和高層管理者實(shí)地接觸， CEO一直等到企業(yè)高層管理者們確實(shí)適應(yīng)了共同的企業(yè)文化才把他們派往全球各分公司。

在這種情況下，因?yàn)楣�司員工和外部利益相關(guān)方都在熱切期待著重組行動(dòng)，故可以等待。 盡快重組可以更好地滿足企業(yè)的眼前需要，但并不一定完全符合其保持戰(zhàn)略連貫性的要求。重組不會(huì)十全十美地展開(kāi)，而時(shí)機(jī)的選擇恐怕多半取決于對(duì)各種目標(biāo)的權(quán)衡。

現(xiàn)實(shí)條件的制約

任何組織及其高層管理者都會(huì)受到各種社會(huì)現(xiàn)實(shí)的限制，譬如對(duì)人員的承諾、監(jiān)管要求、管理者“所有權(quán)”問(wèn)題以及傳統(tǒng)做法所形成的普遍心態(tài)等。如果未能在一開(kāi)始就充分認(rèn)清這些限制，那么它們都將會(huì)成為阻撓設(shè)計(jì)進(jìn)展的絆腳石。

有些時(shí)候公司的設(shè)計(jì)小組事先不了解（或未能考慮）相關(guān)的人事問(wèn)題，如公司對(duì)部分管理人員的承諾等。一家銀行就碰到了這樣的問(wèn)題， 其設(shè)計(jì)小組的任務(wù)是設(shè)計(jì)扁平的組織結(jié)構(gòu)， 要求各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接向一位執(zhí)行董事匯報(bào)。但小組在最后階段才了解到CEO已經(jīng)將這個(gè)職位許諾給了總部的一位主管， 而這位主管并不具備對(duì)該項(xiàng)目來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。結(jié)果，小組必須重新設(shè)計(jì)，安排熟悉經(jīng)營(yíng)的人員協(xié)助這位執(zhí)行董事的工作，從而破壞了原先設(shè)想的“精簡(jiǎn)”思路。

有時(shí)，公司在通過(guò)重組來(lái)理順其管理結(jié)構(gòu)時(shí)會(huì)忽略監(jiān)管方面的限制。全球性的電力公司就是一個(gè)例子。在全面放開(kāi)的市場(chǎng)，人們自然會(huì)將發(fā)電、配電和零售的管理分開(kāi)，但對(duì)于大部分不那么開(kāi)放的市場(chǎng)，這種責(zé)任分化也許是法規(guī)和政策所不允許的（即便監(jiān)管者允許，他們也只愿意和1個(gè)而非3個(gè)主管打交道）。幾家全球性電力公司均因在地區(qū)分支機(jī)構(gòu)組織設(shè)計(jì)的最后階段中才了解到這一點(diǎn)，結(jié)果不得不作相應(yīng)的改變。

面對(duì)現(xiàn)實(shí)并不意味著在設(shè)計(jì)時(shí)要一味屈從。有些時(shí)候，尤其是在所有制和觀念問(wèn)題上，如果某種限制阻礙了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)要成功就有必要進(jìn)行重組而且必須消除這種限制。在所有的行業(yè)中，業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們通常都不愿意放棄其職位所賦予的職責(zé)、資源和控制權(quán)，……