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《基業(yè)長青》一書的出版，使中國眾多企業(yè)對“基業(yè)長青”心向往之。但是，如何才能實現(xiàn)基業(yè)長青？回答這一個問題之前，需要先從事物發(fā)展的一般規(guī)律中進行思考，因為萬物皆以“平衡－打破平衡－保持平衡”螺旋上升的形態(tài)進行，企業(yè)亦如此。舊有平衡狀態(tài)下的管理觀念、體系不能甚至?xí)�阻礙企業(yè)實現(xiàn)跳躍；需要通過轉(zhuǎn)變舊觀念、方式、體系實現(xiàn)蛻變、完成跳躍。這就是變革管理的內(nèi)涵。

　　某種程度上，變革管理是真正有意義的管理。企業(yè)應(yīng)視打破“平衡”為常態(tài)，“變革管理”成為必然。

　　一、變革的本質(zhì)是文化變革

　　企業(yè)文化是優(yōu)秀企業(yè)不斷取得發(fā)展的核心驅(qū)動力。然而，再優(yōu)秀的企業(yè)文化也要符合事物發(fā)展的規(guī)律：雖說人們共同信仰的基本理念不會變，但時代變了、環(huán)境變了，過去的企業(yè)文化未必還能適應(yīng)新的要求，對它的解釋和認識一定需要發(fā)生變化。

　　可怕的是，文化的異化和僵化逐步形成體系，形成企業(yè)內(nèi)大多數(shù)人的思考習(xí)慣和行為習(xí)慣，這將使企業(yè)固守在歷史中，失去求變創(chuàng)新的活力。企業(yè)取得成就之時，也就是文化開始固化之日。這一深層次的原因?qū)�會�?dǎo)致一系列經(jīng)營管理問題的出現(xiàn)，包括組織機構(gòu)臃腫、決策流程緩慢、市場反應(yīng)滯后、客戶服務(wù)水平下降、財務(wù)管理漏洞擴大等等，最終會表現(xiàn)為企業(yè)難以滿足不斷變化的客戶需求，失去市場，并在競爭中處于劣勢地位。

　　所以，要變革，本質(zhì)上是變革企業(yè)文化。但企業(yè)文化的變革難度極大，因為這將會在觀念上和操作上均對人們產(chǎn)生沖擊，涉及面會涵蓋經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，屬于根本性的變革。如何才能保證企業(yè)文化變革實施的有效性？變革管理所研究討論的意義即在此。

　　二、變革管理實施分析

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　　既然變革的本質(zhì)是文化變革，那么在執(zhí)行變革方面，“人”的因素就變得至關(guān)重要。要成功實施一套變革管理，我們必須抓住以下幾個與“人”相關(guān)的核心要素：

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)者—－變革的靈魂

　　“領(lǐng)導(dǎo)者才能的大小決定著企業(yè)的命運”，這一點在變革階段體現(xiàn)得尤為明顯。

　　領(lǐng)導(dǎo)者不僅是變革思想的靈魂，更是變革執(zhí)行的靈魂與核心。要變革人們舊的觀念和行為，還要解決由變革帶來的利益關(guān)系的重新分配，其難度可想而知，通常會招致不同層面的質(zhì)疑和反對，最有代表性的例子是卡莉在對惠普公司改造過程中遇到的激烈反對，惠普家族甚至與她在《華爾街日報》上公開論戰(zhàn)。同時，變革通常會帶來的裁員問題更是變革力量要面臨的一大難題。領(lǐng)導(dǎo)者若沒有主見、感情用事，必然無法承受執(zhí)行中的痛苦，無法把變革貫徹到底，很多企業(yè)變革失敗的例子已印證了這一點。郭士納一反IBM多年不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)就裁掉4.5萬人。無論個人的性格怎樣，變革時期需要的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是鐵腕人物，能夠把常人無法理解、無法接受的決策推行到底。

　　失去靈魂人物，變革必定無法成功。

　　2. 領(lǐng)導(dǎo)團隊——變革的中堅

　　“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，“一個好漢三個幫”，這些形象的諺語都說明了一個道理：變革需要有一支團隊作為中堅力量，理解和實施最高領(lǐng)導(dǎo)者的思想，把變革貫徹到底。

　　變革會撼動舊的利益體系，會對原有的業(yè)務(wù)體系和管理體制進行深刻的變動，因此要成功變革，必須掌握實權(quán)，并對業(yè)務(wù)體系和管理體制的問題有深入了解。這支團隊不是等到要變革了才臨時拼湊起來的，而是和領(lǐng)導(dǎo)者長期共事、磨合才鍛造出來的。團隊的組成主要是除領(lǐng)導(dǎo)者以外的企業(yè)高層管理者，他們理解變革的意義，自身追求不斷創(chuàng)新，不具備這些素質(zhì)的高層管理者不能被納入到變革團隊中來。領(lǐng)導(dǎo)團隊通過眾多的中低層管理者向下滲透危機意識、傳遞變革目標、執(zhí)行具體的變革措施，以群體的力量來實現(xiàn)成功變革。

　　韋爾奇認為，在變革的歷程中建立團隊最重要，他說：“當(dāng)時我在任總裁的時候，75％的時間都花在挑選、評估、鼓勵領(lǐng)導(dǎo)團隊上”，因為“我不會設(shè)計，也不會制造，我全要靠他們。”

　　3. 溝通——變革的關(guān)鍵

　　變革是否真的那么可怕？似乎不盡然。人們擔(dān)心的是變革后的不確定性，并不是變革本身。要降低人們對未來的不確定性，就需要加強溝通，溝通是變革的關(guān)鍵。若沒有有效的溝通，投資者會反對，因為他們感覺自己的投資收益正遭遇不確定性；員工也會反對，因為他們感覺自己在企業(yè)中原有生存發(fā)展狀態(tài)的不確定性增大。通過溝通，領(lǐng)導(dǎo)者及其變革團隊向投資者、向員工傳遞變革的理念，顯示變革的決心，同時展現(xiàn)變革帶來的良好發(fā)展前景，能夠增強變革利益相關(guān)者對未來的預(yù)期。

　　這其中，最重要的是通過溝通讓員工增強自信，以便有效配合變革，知道應(yīng)該做什么、應(yīng)該如何去做。郭士納在對IBM的變革中領(lǐng)悟到“從終極意義上來說，并不是管理者去改變文化，而是去邀請員工自己來改變文化，自己改變自己”。要使員工自己成為變革的主人，關(guān)鍵是變革領(lǐng)導(dǎo)團隊與員工之間持續(xù)、高效的溝通，達成共識、達成理解，直至員工自身主動參與到變革中去。

　�。ǘ�）變革的方式

　　總的來說，變革有兩種方式：激進式變革和漸進式變革。無獨有偶，IT業(yè)近年來的兩大變革恰巧是這兩種方式的代表，一個是卡莉領(lǐng)導(dǎo)的惠普變革，一個是郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM變革。

　　激進也好，漸進也好，都是對企業(yè)文化的根本性變革；之所以采取不同的方式，一來與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的風(fēng)格相關(guān)，二來與企業(yè)自身的實際情況密切相關(guān)。而且，通過比較惠普變革和IBM變革我們會發(fā)現(xiàn)，無論采取哪種方式，有一些基本的規(guī)則是不變的，比如：執(zhí)行變革決策的堅定性，追求卓越的經(jīng)營理念，對陳俗陋習(xí)的堅決擯棄，等等。

　　企業(yè)在變革之前，需要對變革的目標、可能帶來的風(fēng)險、企業(yè)的承受能力、變革實施的周期和安排等工作有一個全面的規(guī)劃和評估，在此基礎(chǔ)上，再確定采取什么樣的變革方式是最適合的。

　　三、微軟：融變革于管理的典范

　　在眾多優(yōu)秀的企業(yè)中，微軟是一個特例，其特別之處在于這是一個融變革于管理的典范。比爾.蓋茨創(chuàng)立微軟之初就奠定了這樣的基因。企業(yè)無時無刻不在求創(chuàng)新，意味著無時無刻不在變革，也就意味著企業(yè)的文化無時無刻不在自我更新，真正做到所謂的“流水不腐，戶樞不蠹”。不僅比爾.蓋茨本人始終在思考如何變得更好，微軟的員工大多如此，企業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了一個體系，企業(yè)的文化具備很強的自我更新和修復(fù)功能。無需贅言，比爾 蓋茨的話是最精彩的說明：

　　“變化是不可避免的。微軟最寶貴的東西是適應(yīng)變化的能力，迅速抓住行業(yè)發(fā)展的方向，隨著技術(shù)變化，不斷重塑自我，從而始終保持成功”；
　　“在軟件這個行業(yè)，如果不時時刻刻想著被淘汰的可能，你就完了，你要是這時才意識到有了麻煩，那就晚了，亡羊補牢都來不及”。

……　……

　　今天的微軟與比爾.蓋茨仍然無法分割，但即使他離開，微軟強有力的創(chuàng)新求變的文化也能夠保證公司在相當(dāng)長的時間內(nèi)充滿活力。這個行業(yè)有其特殊性，比爾 蓋茨及其創(chuàng)建的微軟同樣特殊；不管如何特殊，變革管理的意義和內(nèi)涵還是通過比爾 蓋茨和微軟得到了充分的體現(xiàn)，任何有志于基業(yè)長青的企業(yè)都可以從中學(xué)習(xí)，獲得啟發(fā)。