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在計劃經(jīng)濟時代，國有企業(yè)在市場競爭中比小公司具有更多的優(yōu)勢，如政府的支持、各種資源的獲取，但隨著市場競爭環(huán)境的成熟，國有企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢很難成為企業(yè)持續(xù)前進的動力。市場要求國有企業(yè)為自己尋找適宜生存的空間和理由，要求國有企業(yè)改變其管理模式，以變求存，快速成長為一個具有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的新企業(yè)。這一切，都依賴于國有企業(yè)能夠順利實現(xiàn)組織變革。

企業(yè)組織變革是企業(yè)為適應競爭和發(fā)展而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)經(jīng)濟、客戶需求、競爭環(huán)境以及上述因素的變化都是組織改造的客觀條件。企業(yè)組織不斷優(yōu)化的過程正是企業(yè)不斷適應外部經(jīng)濟環(huán)境與追求內(nèi)部更低管理成本，從而建立高效率的企業(yè)組織的過程。

根據(jù)我國國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和生存環(huán)境的要求，企業(yè)可以對不同方面進行優(yōu)化和變革。常見的四種變革的類型是：產(chǎn)品與服務、戰(zhàn)略與組織、文化、技術(shù)。如圖1所示。每個企業(yè)都有其獨特的產(chǎn)品與服務、戰(zhàn)略與組織、文化、技術(shù)，它們能夠幫助企業(yè)在特定市場中獲得最大的影響力。

四種變革類型并不是相互孤立的，它們包含企業(yè)相關(guān)的各個方面，包括戰(zhàn)略、業(yè)務、流程以及員工。如圖l所示，企業(yè)組織變革猶如單擺模型，正確的企業(yè)變革模型可以將企業(yè)面臨的各種變化因素準確反饋到企業(yè)的組織變革中來。本文重點論述我國國企組織變革的關(guān)鍵點。

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一、固有企業(yè)組織變革中的關(guān)鍵問題

近年來，國企在組織改革的道路上不斷探索：從流程再造到模式再造。一些大型國有企業(yè)步子邁得更大，在業(yè)務模式、流程管理等方面都在努力與國際接軌。例如，一些大型冶金和電信運營企業(yè)，通過引人國際化的管理理念，進行組織變革，使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的競爭優(yōu)勢。但同時我們發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)在組織變革規(guī)劃和實施過程中面臨著很多挑戰(zhàn)，尤其體現(xiàn)在這樣三個方面：

第一，許多國有企業(yè)具有戰(zhàn)略眼光和改革魄力，提出了組織變革或流程再造的宏偉藍圖，但是大多數(shù)變革的努力都以失敗告終。

第二，一些比較務實的企業(yè)家著手改革企業(yè)的運行機制，但實踐證明，也只有非常少數(shù)企業(yè)在局部的范圍內(nèi)取得了短期的進步。

第三，許多企業(yè)還嘗試從信息化方面實現(xiàn)突圍，引進發(fā)達國家普遍使用的管理信息系統(tǒng)，固化管理流程，希冀借此提升企業(yè)管理水平和決策效率，但其結(jié)果也是喜憂摻半，甚至形成了“IT黑洞”。

對于以上種種現(xiàn)象，我們把它歸結(jié)為以下幾個方面，并認為它們是我國企業(yè)組織變革中所遇到的典型和關(guān)鍵問題。

1.缺乏明確的、切合實際的戰(zhàn)略目標

對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認識和分析：盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化；缺乏明確的、切合實際的戰(zhàn)略目標；缺乏持續(xù)的企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)高層人事變化更替頻繁；企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略流于紙面形式，沒有切實有效的行動計劃和目標分解；面對改革浪潮中的國有企業(yè)，基本達成了對變革的共識，但他們沒有意識到暴風雨即將來臨，缺乏明確和可行的戰(zhàn)略目標。

2.組織設(shè)計面向職能和作業(yè)層，沒有打破“科層制”管理模式的套路，同時缺少有效的變革策略

沒有制定應對的變革策略；經(jīng)營決策盲目性大，普遍缺乏科學的“專家”論證體系；公司治理缺少監(jiān)督和管理控制功能；企業(yè)高層領(lǐng)導難以了解下屬經(jīng)營單位的真實業(yè)績；組織機構(gòu)的建設(shè)不能快速響應業(yè)務發(fā)展的需要(部門功能、集權(quán)或分權(quán)等)；組織內(nèi)的部門功能界定不明確，導致職、責、權(quán)不對稱；部門設(shè)置朦腫，人員福利龐大，而真正能干的人又不多，管理費用高居不下：“人治”多于“法治”，管理靠本能和個人直覺，制度建設(shè)滯后。

大部分國有企業(yè)沒有制定應對的變革策略，許多富有遠見和魄力的企業(yè)家，制定了變革的策略，但是不夠清晰，溝通不力。同時沒有有效落實變革策略，沒有根據(jù)策略進行管理模式和業(yè)務流程的變革。

3.缺乏有效的變革管理手段和完善的人力資源管理

企業(yè)組織變革難以推行下去；企業(yè)難以吸引和留住高水平人才，員工缺乏工作熱情，人心渙散；收入分配的依據(jù)不合理，不是與承擔的責任、崗位要求以及工作業(yè)績掛鉤；缺乏對人才的長期培養(yǎng)機制，員工難以看到事業(yè)發(fā)展前景；缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義；在企業(yè)變革的過程中，缺乏有效的人力資源管理，直接表現(xiàn)為：沒有體現(xiàn)出對變革的領(lǐng)導，不能有效解決變革阻力。正如某國企員工所言：“我不反對變革，我擔心的是未來的不確定性”。

二、固有企業(yè)組織變革創(chuàng)新模型和組織設(shè)計總體思路

1.企業(yè)組織變革創(chuàng)新和國有企業(yè)組織變革模型

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是為實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。我國國有企業(yè)通常采用垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，多層垂直決策模式形成鮮明的等級制度，同時職能化的部門設(shè)置可能導致不同部門之間的交流障礙。

目前，我國固有企業(yè)正面臨著知識經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)，國有企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應當前的競爭環(huán)境�？v觀國內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，其變革的主要趨勢可概括為：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化。這也是未來國有企業(yè)組織變革創(chuàng)新的方向所在。

這些新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個共同特點，是通過企業(yè)的組織重構(gòu)簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，弱化等級制度，促進組織內(nèi)部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力，如圖2所示。

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2.國有企業(yè)組織設(shè)計總體思路

造就一個有競爭力的企業(yè)組織，實現(xiàn)國有企業(yè)組織變革的創(chuàng)新模型，必須做到以下方面，同時遵循統(tǒng)一的指導原則，如圖3所示。

一是準確把握企業(yè)戰(zhàn)略，制定可視化行動目標。

對市場和競爭狀況作全面分析。通過全面了解和調(diào)查競爭對手，對自有企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢進行全面去析。同時進行可信的市場預測，對業(yè)口同類型優(yōu)秀企業(yè)的比較分析和成功因素分析。

——制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標：具體化企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，確定主鍵成功要素，為企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略提供支持；

——確定組織設(shè)計的原則和目標。

二是擬定組織變革策略，制定組織設(shè)計方案。

——確定變革的目標和策略；

——溝通并達成管理層共識，以取得變革所需的資源以及高層管理者曲參與和支持；

——設(shè)計國企未來組織體系。

通過公司業(yè)務和組織結(jié)構(gòu)之間的主系分析，重新定義組織功能和組織目標確定未來組織能力要求，分析現(xiàn)有組織能力，并尋找能力差距，進而規(guī)劃設(shè)計組織能力體系。確定企業(yè)核心能力和核心管理流程，建立流程崗位體系；建立“由上而下”和“自下而上”的管理控制系統(tǒng)，并確定關(guān)鍵崗位與主要職責，制定完善的崗位職責描述。

三是降低變革阻力，加強人力資源管理。

——執(zhí)行變革策略和計劃，監(jiān)控并及時調(diào)整變革計劃；

——鼓勵員工的廣泛參與，與員工分享未來發(fā)展的機會，增強員工信心，明晰變革對個人利益的影響，營造安全感；

——組織專題培訓或者專題攻關(guān)小組，協(xié)助知識共享 ；

——建立上下雙向和橫向的溝通機制；

——利用快速見效的業(yè)績成果宣傳變革的成效；

——完善企業(yè)人力資源管理，建立面向新的組織或流程的考核和激勵機制；

——建立和健全目標管理體系、業(yè)績評價制度和工資薪酬體系，設(shè)計長期激勵方案(如持股計劃、期權(quán)激勵等)；

——改善企業(yè)文化的方案和措施。

三、營建可預見的組織管理和變革體系

基于以上的組織創(chuàng)新模型和設(shè)計思路，針對國有企業(yè)的組織變革，我們將為國企建立可以預見的組織管理和變革體系。

第一步準確把握國企戰(zhàn)略：

——明確企業(yè)自身的核心競爭能力所在；

——建立明確的公司未來藍圖和企業(yè)戰(zhàn)略目標，并制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略；

——引人新的業(yè)務管理模式或產(chǎn)品戰(zhàn)略(如引人電子商務戰(zhàn)略，徹底改變業(yè)務運作模式)。

——制定組織變革的戰(zhàn)略目標以及實施計劃。

第二步完善國企組織設(shè)計：

——確認組織核心能力；

——建立新的公司治理結(jié)構(gòu)和組織目標，建立科學的經(jīng)營決策機制；

——明確部門功能職責定義；

——建立內(nèi)部溝通機制和管理控制體系；

——實現(xiàn)人員精干，效率提高，管理成本下降的目標。

第三步強化企業(yè)人力資源管理：

——重視并提升企業(yè)的人力資源管理；

——制定完善的崗位職責描述；

——建立和健全目標管理體系、業(yè)績評價制度和工資薪酬體系；

——建立一個激勵的工作環(huán)境，有利于人才的吸引和長期發(fā)展。例如設(shè)計長期激勵方案(持股計劃、期權(quán)激勵等)；

——改善企業(yè)文化的方案和措施；

——提升員工工作效率和工作熱情，企業(yè)人才流失率下降，企業(yè)的凝聚力加強。

本文以國有企業(yè)為主體，對國企組織變革中關(guān)鍵點做了分析和探討。對企業(yè)中技術(shù)、產(chǎn)品和服務、企業(yè)文化等方面的變革并沒有涉及，但我們認識到，國有企業(yè)的組織變革是一個系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動全身。因此，我們必須要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，制定正確和可行的變革計劃和目標，并通過變革管理和人力資源管理來實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。

牛秀去：調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)應注意的問題

企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指，對于工作任務如何分工、分組、協(xié)調(diào)合作等。因此，進行企業(yè)內(nèi)部組結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須適應國內(nèi)外市場的需求，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)性質(zhì)、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)特點，講求垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性、效率效益的高效性等。筆者認為，應遵循以下原則：

一是要圍繞企業(yè)的整體性，堅持科學合理、總體規(guī)劃的原則。

很多企業(yè)一進行改革，往往是大刀闊斧地撤銷機構(gòu)、壓縮人員，然后是標新立異地設(shè)立部門，重新安置人員，而不是遵循企業(yè)的內(nèi)在規(guī)律進行實質(zhì)性的調(diào)整組合。這種改革，只會流于形式，達不到推動企業(yè)發(fā)展的目的。因此，企業(yè)在進行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整時，應抽調(diào)管理層、生產(chǎn)科研等方面人員組成機構(gòu)改革(或調(diào)整)領(lǐng)導小組，對企業(yè)進行全面、細致的調(diào)研和分析，結(jié)合本企業(yè)的實際，按照不同的專業(yè)層面，分不同系統(tǒng)做出總體規(guī)劃及分期、分批實施運行表，特別是對同一系統(tǒng)中的輔助生產(chǎn)、后勤服務的機構(gòu)設(shè)置應統(tǒng)一規(guī)范。從而，使組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整方案既具有整體性又能適應企業(yè)總體發(fā)展的要求。

二是要圍繞企業(yè)的科研、生產(chǎn)及經(jīng)營的特點和優(yōu)勢，堅持挖潛增效的原則。

任何企業(yè)都有其自身的特點，一個大企業(yè)集團下屬幾十個二級單位，雖說同屬一個法人，但各具不同的生產(chǎn)特點、技術(shù)特長、設(shè)備配套等優(yōu)勢。因此，各三級單位在設(shè)計與調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)時，也應抽調(diào)科研、生產(chǎn)、經(jīng)營及管理等方面的人員組成機構(gòu)改革(或調(diào)整)領(lǐng)導小組，按照本系統(tǒng)機構(gòu)改革(或調(diào)整)方案的有關(guān)要求，結(jié)合本單位的實際，注重突出其特點和優(yōu)勢，編制機構(gòu)改革(或調(diào)整)方案。并通過適合本企業(yè)特點的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進一步挖掘部門之間、管理者與員工之間最大的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮和利用好人與物的作用，共同促進效益的提高。

三是要圍繞企業(yè)綜合功能，堅持分工協(xié)作的原則。

雖然每個企業(yè)都以其自身的優(yōu)勢存在于社會。其企業(yè)性質(zhì)、特點各不相同。但其組織結(jié)構(gòu)都是按專業(yè)分工，由緊密協(xié)調(diào)的部門、車間、管理、技術(shù)、生產(chǎn)、科研、銷售等人員構(gòu)成。因此，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時，要按照職能、生產(chǎn)性質(zhì)、生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平、人員素質(zhì)，依據(jù)科研、生產(chǎn)、經(jīng)營等活動的可分割性和相對獨立性進行劃分各部門之間形成鏈條式結(jié)構(gòu)，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相輔，縮短工作周期、提高工作效率。同時，在強調(diào)分工的同時，又要注意各部門之間的相互協(xié)作。同樣，對基層管理力量也要分析人員配置是否重疊、分工是否迭加、協(xié)作是否順暢，把握好這些關(guān)鍵點，進行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就會使上下左右之間聯(lián)系更加緊密，程序更簡便，從而使企業(yè)的綜合能力得以充分發(fā)揮，推動企業(yè)的發(fā)展。

四是要圍繞減少管理層次、優(yōu)化內(nèi)部組織機構(gòu)，堅持有效管理幅度的原則。

管理幅度其實質(zhì)就是一條命令鏈，也就是一種不間斷的權(quán)力路線，即從企業(yè)最高層到企業(yè)最基層，其間機構(gòu)設(shè)置多少的問題。從現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求看，一個企業(yè)的管理幅度不宜太小、管理層次不宜太多，層次多了必然導致人員的浪費、管理費用的增加，同時加大了決策者與基層的距離，減緩信息的傳遞速度。與此相反，過大的管理幅度，如果超過了管理者的綜合協(xié)調(diào)能力，就會出現(xiàn)管理失控、因鞭長莫及而管理不到位的局面。

五是要圍繞企業(yè)內(nèi)涵發(fā)展，堅持精干高效的原則。

這是競爭的需要，是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。在調(diào)整組織機構(gòu)時一定要注重機構(gòu)設(shè)置和人員配置的精干，并使二者達到有機的結(jié)合，從而促進企業(yè)效率和效益的提高。精干高效反映了企業(yè)的技術(shù)裝備水平、人員素質(zhì)和企業(yè)組織管理的程度，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然要求。.

使用員工7法則

讓B級人做A級事

這是開發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。讓B級人做A級事這種做法既不同于人高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有輕微壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵員工奮發(fā)進取。

業(yè)績最佳時立即調(diào)整

人才成長是有規(guī)律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點相加，后三年就是缺點相加。因此，在一個崗位上工作的時間不宜過長。另外，適時地調(diào)整也是造就復合型人才的有效方法之一。

評選優(yōu)秀的比例必須達到70%以上

對大多數(shù)企業(yè)而言，優(yōu)秀的比例一般都有在30%以內(nèi)。然而，有少數(shù)單位卻反其道而行之，他們每年年終評為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在70%以上。他們的理論依據(jù)是：應當以多數(shù)人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優(yōu)秀，有利于激勵多數(shù)，鞭打少數(shù)。

員工想干革命什么就讓他們干什么

員工想干什么就干革命什么，那還不亂了套嗎？這里說的完全不是這個意思。是說人力資源開發(fā)要營造一種寬松的社會環(huán)境，在可能的情況下盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，自主擇業(yè)，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。

走動管理

這是西方當前比較滸的一種管理新方法。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強下屬的責任感和自豪感。

饑餓療法

所謂饑餓療法，就是說只讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強員工的內(nèi)在活力。經(jīng)常給下屬創(chuàng)造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。

領(lǐng)導者的特殊素質(zhì)

領(lǐng)導者具備一些特殊的素質(zhì)對開發(fā)下屬很有必要，例如“懶惰”、“簡單”等。這里年說的“懶惰”指的是領(lǐng)導者遇事不要事必躬親，給下屬一定的自主權(quán)。這是所說的“簡單”指的是領(lǐng)導者在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機會。