江蘇江淮動力股份有限公司是高科技民營企業(yè)——重慶東銀集團旗下專業(yè)生產(chǎn)中、小型功率發(fā)動機的大型企業(yè)，位居中國企業(yè)500強、中國農(nóng)機行業(yè)上市公司之列。江淮動力歷史悠久，創(chuàng)建于1945年，1959年開始生產(chǎn)發(fā)動機。"江動"牌發(fā)動機被評為"中國名牌產(chǎn)品"，覆蓋全國30個省、市和自治區(qū)，同時遠銷歐美亞非等40多個國家和地區(qū)，年產(chǎn)銷售各類發(fā)動機超百萬臺，出口創(chuàng)匯連續(xù)九年雄居全國同行第一。
江淮動力的核心理念是：創(chuàng)新、人才、最強者。
創(chuàng)新：代表企業(yè)之魂；
人才：代表企業(yè)最大的財富；
最強者：代表企業(yè)永不停息的目標。
三次變革
"人才是江淮動力的第一生產(chǎn)力。" 江淮動力總經(jīng)理助理石松堅定的說。
江淮動力的企業(yè)戰(zhàn)略是利用人力資源管理牽引其他管理的提升。因此人力資源管理對江淮動力來說，就是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，即整個企業(yè)的管理通過人力資源管理來實現(xiàn)推動和提升。
2000年以來，江淮動力的人力資源管理經(jīng)歷三次重大的變革。
第一次的變革集中在研發(fā)部門的薪資改革。2000年以前，研發(fā)能力一直是領(lǐng)先于同行業(yè)，這也是江淮動力獲得競爭優(yōu)勢的主要手段，而研發(fā)能力的源泉就是江淮動力的研發(fā)人才。但在2000年到2001年期間，研發(fā)部門流失了近30%的人才，這對江淮動力是一個沉重的打擊。為了解決這個棘手的問題，江淮動力立即著手制定新的薪酬體系，從制度上實現(xiàn)根本變革，在當時江蘇鹽城的國有企業(yè)中引起極大的關(guān)注。
據(jù)石松介紹，過去江淮動力都是按照國有企業(yè)的國家標準，薪資差別都是憑資歷和工齡來區(qū)別的。"有人能力很強，但是職稱可能很低，所以薪資也很低，就會產(chǎn)生抱怨。"為了從根本上解決問題，江淮動力編制了職位說明書和任職資格體系的標準，從全方位進行核準。然后以業(yè)績?yōu)橹�，并加入了考評制度。"我們讓專家、同事，甚至下屬對一個人進行綜合的評價，通過現(xiàn)場打分和平時工作表現(xiàn)確認員工的業(yè)績。" 石松說，這種與以前截然不同的方法成效顯著，從方案實施至2003年，江淮動力只有兩位研發(fā)人員離職，有效確保團隊的穩(wěn)定。
2003年，江淮動力經(jīng)歷了從國有企業(yè)轉(zhuǎn)換成民營企業(yè)的體制改革，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，江淮動力聯(lián)合咨詢公司進行了全面的戰(zhàn)略咨詢，將人力資源管理擺在了企業(yè)戰(zhàn)略的首位。
"2003年，我們抓住機會進行人力資源的第二次改革，它幫助江淮動力走上了人力資源規(guī)范管理之路。"石松認為，"目前的江淮動力，從組織管理、職務(wù)體系、職位體系、培訓體系、
績效管理到薪酬體系等形成了具有符合江淮動力特色的完整的人力資源管理體系".江淮動力規(guī)模較大，人員超過6000人，依靠傳統(tǒng)手工結(jié)合Excel的人力資源管理方式很難將新建立的體系進行完整的應(yīng)用。在新體系下，每一項業(yè)務(wù)都有明確的流程和操作要求，業(yè)務(wù)運作效率和數(shù)據(jù)的及時統(tǒng)計都無法達到公司的要求，而各業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)也無法交互應(yīng)用，客觀上已經(jīng)對新人力資源體系價值的發(fā)揮產(chǎn)生了障礙。2005年，江淮動力開始了第三次變革——借助金蝶K/3戰(zhàn)略人力資源管理信息系統(tǒng)，將人力管理體系在系統(tǒng)中得到承載和優(yōu)化。這次變革使江淮動力的人力資源管理體系更加規(guī)范，確保全員參與的人力資源管理活動過程能夠高效運作，人力資源業(yè)務(wù)運營成果能夠清晰地得到反饋，大大提升了新人力資源體系的價值。
人力資源構(gòu)架
要實現(xiàn)江淮動力的企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)鍵成功要素到底在哪里？到底需要什么樣的人才？這些問題曾困擾著江淮動力。
據(jù)石松介紹，目前江淮動力的人才選拔分兩個部分，一個是江淮動力管理學院的內(nèi)部培養(yǎng)，還有就是引進外部人才。通過幾年對人力資源管理的不斷改進，江淮動力提供了這樣一組變化的數(shù)據(jù)：2003年改制時，高管的平均年齡是56周歲，中層管理人員平均年齡是46周歲。2006年通過K/3HR系統(tǒng)再次進行了人力資源總體分析，現(xiàn)在高管的平均年齡都42周歲，中層管理人員是39周歲。干部的年輕化增強了領(lǐng)導班子的活力，在"能上能下、人盡其才"的機制下，有力于提高干部的素質(zhì)。
2005年初，江淮動力深入進行崗位體系的定義，所有的職稱、任職資格的說明都在一個流程說明中被定義明確。對于如何進行，江淮動力管理層有自己的思路：戰(zhàn)略確定流程，流程確定組織，組織確定崗位；由崗位來體現(xiàn)人力資源配置。
石松笑著說："大學有211工程，江淮動力也有'225人才工程'和'322人才梯隊計劃'"."225人才工程"是指江動要建立精英人才20人，中堅人才隊伍200人，技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)等基層骨干500人的人才工程；"322人才梯隊計劃"是指江動崗位體系中，1個總經(jīng)理崗位的后備梯隊有3人，1個副總經(jīng)理崗位的后備梯隊有2人，1個部門經(jīng)理崗位的后備梯隊由2人。實施職業(yè)生涯規(guī)范，建立人才培養(yǎng)通道，以及多渠道、多形式拓展員工培訓。
基礎(chǔ)工作到位后，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的艱巨任務(wù)擺在石松和他的人力資源團隊面前。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的難點在于它需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)累積，當數(shù)據(jù)累積到一定深度時，可以通過細化分析，使這些數(shù)據(jù)來展示解決這個難題的方法。數(shù)千人的各項數(shù)據(jù)如果用手工的方法來進行幾乎是不可能的，這時，通過對K/3 HR系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行分析，江淮動力總結(jié)出人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)中有20%的人是江淮動力人力資源的關(guān)鍵部分，并繼續(xù)把這20%進行拆分，從里面找出核心人才。最終，江淮動力管理層討論確定的戰(zhàn)略性人才的比例是8%，而一般人才占12%. "我們建立江動管理學院來實現(xiàn)對8%核心人才的培養(yǎng)，從而提升整個江淮動力的管理體制。"石松說，"江淮動力對于內(nèi)部人才的選拔并不拘泥于過去3年內(nèi)的業(yè)績情況，還要考慮人品問題，特別是針對中高層管理人員和核心人才。"
績效管理
在江淮動力的人力資源管理過程中，人力資源部是通過K/3 Hr系統(tǒng)中的記錄來考察一個人的品行和行為表現(xiàn)，績效評估已經(jīng)在江淮動力全面展開。
江淮動力職員績效評估方案設(shè)置
江淮動力計劃中的績效考核有兩部分，包括理論考核和崗位考核。理論考核是所有員工用共同的標準和指標；崗位考核的難點則在于對每一個不同的崗位來講，任務(wù)、指標是不一樣的，指標間的權(quán)重比例關(guān)系、考評人和考評流程也各有不同。復雜多樣的考核方案在推進過程中給江淮動力的HR管理者帶來了極大的障礙，甚 至一度有流于形式的趨勢。通過K/3 HR系統(tǒng)良好的基于
績效管理流程的設(shè)計思路，把江淮動力HR管理人員、各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理以及員工有機地連結(jié)起來，
績效管理涉及到的考核對象選取、考核周期設(shè)置、指標下達、過程管理、評價打分、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等事務(wù)性工作大幅減少。員工和部門經(jīng)理參與考核變得非常輕松，大家的積極性得到了很大的提升。與此同時，江淮動力的員工借助系統(tǒng)提供的員工工作平臺來查詢每周，每月和以前的績效考評記錄，能夠起到階段性回顧并改進的目的。由于績效考核結(jié)果可以是在薪資中具體體現(xiàn)的，員工在看到獎金回報的同時就想到績效考核的結(jié)果，信息系統(tǒng)幫助員工增進了對績效管理的重視程度并感受到企業(yè)對員工的工作期望。通過績效分析報表，江淮動力的人才梯隊建設(shè)方向變得越來越明確，江淮動力的各級管理層對員工的評價也更加公平和公正。
信息化分享
"K/3 HR系統(tǒng)帶給我們的不僅僅是在業(yè)務(wù)上的幫助，更帶來一種新的管理模式。"石松說。"在這次的實施過程中，為江淮動力培養(yǎng)一批既熟悉現(xiàn)代人力資源管理理論，又熟悉人力資源管理信息系統(tǒng)的HR管理人員。"江淮動力現(xiàn)在采用的集團化戰(zhàn)略人力資源管理模式，建立了兩級人力資源管理體系：在公司本部，構(gòu)建了戰(zhàn)略人力資源管理平臺，統(tǒng)一人力資源管理政策、制度，規(guī)范了人事管理權(quán)限和兩級管理運作；同時，為事業(yè)部、子公司提供了強大的人力資源技術(shù)支持、指導和服務(wù)，并實施監(jiān)督，共同協(xié)調(diào)解決外部事件。
戰(zhàn)略人力資源管理模式也大幅度提升了江淮動力的人力資源管理能力——運用工作數(shù)據(jù)分析技術(shù)建立了崗位體系，為招聘、人力資源配置、培訓、薪酬、績效奠定了基礎(chǔ)；應(yīng)用人力測評體系，提高了選人的信度和效度，建立市場領(lǐng)先、體現(xiàn)公平的戰(zhàn)略薪酬體系；運用平衡計分卡，建立了有效的戰(zhàn)略績效管理體系。
"只有建立完善的人力資源體系，通過信息化固化到K/3 HR系統(tǒng)當中，人力資源系統(tǒng)才能夠真正實現(xiàn)對人的管理。管理軟件要能實現(xiàn)企業(yè)的個性化需求，能夠幫助企業(yè)提升管理，這才是最重要的。"石松如此分享對于企業(yè)人力資源信息化的一些心得。
2012-04-10 18:53:03