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萬科的人才管理模式一直為中國企業(yè)津津樂道，而今的萬科已不僅僅是地產(chǎn)行業(yè)的領軍人物，并且成為中國企業(yè)人才管理的楷模。一直以來，萬科以 人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力為用人理念，從尊重人開始，為...
| 萬科的人才管理模式一直為中國企業(yè)津津樂道，而今的萬科已不僅僅是地產(chǎn)行業(yè)的領軍人物，并且成為中國企業(yè)人才管理的楷模。一直以來，萬科以 “人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力”為用人理念，從尊重人開始，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個良好的發(fā)展的環(huán)境，已經(jīng)深深的印入萬科的企業(yè)文化。 然而，為什么萬科能夠培養(yǎng)出高質(zhì)量的人才？從王石的言語中不難發(fā)現(xiàn)秘笈：“萬科是一個管理系統(tǒng)，形成了一個干部培養(yǎng)體系，包含招聘、培訓、使用、考核這樣的一整套人才管理體系。” 可見，萬科能夠成就自己的人才體系是靠著一整套人才管理體系，而這也正是人才管理時代所必須的管理理念，與國內(nèi)眾多企業(yè)相比萬科已經(jīng)超前進入人才管理時代，與世界前沿的人才管理相對發(fā)達的企業(yè)看齊。 萬科：找到萬科定義的人才 進入人才管理時代，企業(yè)對于人才的定義有了更加清晰明確的概念，2007年英國特許人事發(fā)展協(xié)會（CIPD）在調(diào)查報告中提出新的人才管理視角下對于“人才”的定義應該充分考慮以下特征： l在特定的組織框架下 l與行業(yè)類型和行業(yè)特點密切相關 l動態(tài)的，很可能隨著組織變化而變化 就此，萬科定制了“萬科人”的標準：崗位勝任素質(zhì)評估模型！該模型包括素質(zhì)模型和測評工具兩部分內(nèi)容，前者為萬科需要什么樣的人提供了標準，后者用來衡量一個具體的人符合標準的程度，測評報告將為最后的錄用及升遷結果提供參考。 萬科總經(jīng)理郁亮對這一量化評估標準甚為推崇，認為它將有利于萬科的人才培養(yǎng)和班子配備，并指示人力資源部的工作將以這套工具為基礎。事實證明確實如此，崗位勝任素質(zhì)模型廣泛地應用于萬科的招聘、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、人才選拔等多個領域。它是對已經(jīng)在崗位的人的要求，也是用來培養(yǎng)未來職業(yè)經(jīng)理人的方向，還成為招聘的“模子”，為萬科挖掘企業(yè)需要的人才減少尋找成本，更有助于員工通過“標準”有意識地去培養(yǎng)自己尚不具備的特質(zhì)。 基于勝任力的人才管理體系是人才管理階段的顯著特征，因此如何界定人才成為企業(yè)人才管理環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)。一方面人才通過上述過程得到評估和發(fā)展，以提升他們的發(fā)展?jié)摿蛵徫贿m配性；另外一方面，人才的成長發(fā)展也支撐著人才管理各個模塊的效能，為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的動力。 萬科：50/500實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的人才供給 2000年萬科面臨大規(guī)模業(yè)務擴張，公司高管和管理層經(jīng)常征詢?nèi)肆Y源部的意見：“我們開一家新公司，人力資源部是否做好了準備，我們是否準備好所有專業(yè)的人才和我們專業(yè)的團隊。” 使得企業(yè)可擁有隨時可供調(diào)用的人才儲備，滿足企業(yè)發(fā)展中的不時之需，人才儲備用通俗的話說就是足球場上的替補，主力隊員缺失，就換人上去！萬科意識到：作為一個有準備的企業(yè)一定要打提前量，萬科一定要有這樣一個人才梯隊，在企業(yè)需要擴張的時候，能從這樣的梯隊找出管理層及相應的人員配備。 為此萬科尋找到萬科秘訣：即50/500計劃！ 每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質(zhì)的管理后備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。 對于500人，萬科會采取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，如輪崗、雙向交流等。 對于50人，萬科通過360度訪談、領導力發(fā)展中心（評價中心用于培訓和發(fā)展）以及其它培養(yǎng)方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發(fā)展了其能力。在領導力發(fā)展中心實施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等高層都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。 人才管理就應該如此! 人才管理的基礎是對“人才”的定義。只有找到了企業(yè)需要的人才，才能實現(xiàn)對人才的管理、培養(yǎng)、發(fā)展。而今，給與不同類別員工的關注和發(fā)展機會,將資源集中于能夠給企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營和快速發(fā)展帶來最直接貢獻的人才為多數(shù)企業(yè)所認同。在這一理念基礎上，萬科通過“大雁行動”發(fā)掘公司內(nèi)潛力員工并為其提供更契合員工自身特點的培訓內(nèi)容，為企業(yè)潛力人才的發(fā)展提供了更廣闊的平臺。 人才管理是一個整合的人才發(fā)展體系，在以往人力資源管理工作中，招聘、薪酬福利、組織發(fā)展、績效管理等各職能都是相互割裂的，人力資源管理工作也被職能化的分散在各個子系統(tǒng)中。而人才管理時代的到來將一改這一局面，人才管理的核心理念在于以“人才”的勝任力模型為核心，貫穿聘用與安置、 領導力發(fā)展、繼任、績效管理、培訓和教育以及保留六個人力資源模塊；并通過整合人才評價技術、360評價技術/工具、雇員調(diào)查工具等多種人才管理技術/工具，實現(xiàn)人才信息的整合，為企業(yè)人才選用育留提供全面科學依據(jù)。 可以說，人才管理的終極結果是連續(xù)的人才供應。無論企業(yè)如何調(diào)整其商業(yè)戰(zhàn)略，他們必須要評估和重視支撐企業(yè)發(fā)展的人才需求。由此可見，人才的選用預留已經(jīng)不再是單一的用人方關注的重點，已成為人和企業(yè)的互動中尋求發(fā)展，“人才管理”這個概念應運而生。并且，我們欣喜的發(fā)現(xiàn)國內(nèi)一批企業(yè)已經(jīng)超越人力資源管理進入人才管理階段，而萬科正是其中之一。 |
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2012-04-10 18:58:37