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　　我講一下關鍵人才面試時應把握的關鍵點，我們用一個英文單詞叫做Power.這就是人才招聘的五步法，每一步都有嚴格的科學工具。首先是業(yè)績的描述，我舉一個非常簡單的例子，當同一個崗位內部提拔和外部聘用的時候，今天大家坐下來稍微分析一下，對外招的時候我們更關注的是學歷、從業(yè)經(jīng)驗、年齡等硬性指標，為什么我們不去反思一下同一個崗位對內和對外招聘的方式和標準如此的不同呢？對內的時候我們更多看他的學歷嗎？看他以前在哪個公司嗎？還是看他的年齡或者他從哪個大學畢業(yè)的。我相信大家更多看的是他的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、工作業(yè)績和勝任力，因為他在公司呆的時間比較久，所以大家了解他的時候更多關注這個，我們從業(yè)人員有沒有關注過為什么同一個崗位對內和對外的標準如此不一樣。而且對外招聘的風險是多大，對外一定是50%，招對了人你這個地方的問題就解決了，招錯了人可能這一塊得重新再換崗再招人。我們在招聘方式上出了問題嗎？我想在外部招聘的時候你一定是出了問題。我們能不能把外部招聘的方式和技巧做一些調整，更多關注這個應聘者過往的工作業(yè)績，我們可以用非常好的結構化面試量表不斷了解他過往的工作業(yè)績，不斷地了解他是在一些什么樣的環(huán)境、什么樣的條件透過什么樣的資源促使他成功或者失敗了。

　　舉一個最簡單的例子，大家面試一個經(jīng)理的時候他做沒做過經(jīng)理都不太清楚，他說他是經(jīng)理，我從哪里了解他是經(jīng)理呢，在面試招聘過程中你可以非常清楚的知道他是做還是沒做過，只透過三個問題就可以知道他以前做沒做過�？陀^的評價也是一樣的，所以在面試過程中人力資源對于部長或經(jīng)理級以上人員我只要有時間全部親歷親為參加，每次參加不少于半個小時的面試，每次面試以后面試小組都會對這個人做客觀的面試評價，透過這個量表不斷打分。比如有這個需求的部門人員、人力資源、技術人員，這三個人員同樣的量表，打回來的分數(shù)一個打了5分、一個打了1分，5分是滿分，對這樣的人員重新捉下來碰頭分析，為什么你對這個人最終的結果是給1分而他給了5分，有什么地方是我們遺漏了的，一定要把好面試的源頭，尤其是關鍵人才。

　　從幾年時間看下來，我們招聘人才中層以上干部的流失率是非常低的，基本沒有流失。除了福利待遇以外，前期應聘應該是把了很好的關。

　　企業(yè)招聘結果的分享，2009年招聘的達成率不到80%，到2010年的時候已經(jīng)達到88%，2011年已經(jīng)突破90%以上，這個我們算的是非常保守了，而且我們是全球招聘，全部由集團延伸下來做區(qū)域的招聘中心來招聘這些員工，最終我們的招聘率提升到90%.這樣快速高效的招聘就是低成本的招聘，也就是超經(jīng)濟的招聘。在這個過程當中你可以想象一個月招六千個工人是一種什么樣的狀態(tài)，面試的房間要像流水線一樣，一波人面試、一波人考試、一波人到現(xiàn)場做檢驗。

　　我們?yōu)榱朔乐垢�多精神病患者進入公司還會做心理測試。大家知道現(xiàn)在壓力非常大，精神病患者越來越多，3萬人當中精神病的比例應該蠻高的，怎么用有效的方法在源頭組織這些人員進入到工廠，也是非常簡單的。這是簡單的記憶力測試法，在PPT里放動物或數(shù)字，放的時間分快慢，讓他快速的記憶，問他剛才放的是什么？假設他是偏執(zhí)型的或者精神有問題，那他的記憶力肯定是有問題的，而且我們還可以簡單用一些心理投射的方式來看這個員工是不是比較乖。舉個例子，假設你的一個熟人在路上被狗咬了，你猜你的熟人會用什么樣的方式呢？其實這個就是投射法，這個熟人就是他，如果他說的結果是偏激的時候我們就要慎重聘用了。我們招聘時從源頭上把關才能有好的應聘效果，同時與公司戰(zhàn)略僅僅匹配時才可以前瞻性的設計你的招聘策略，然后分年度進行推行。

　　因為時間關系，我的分享就到這里。謝謝大家！