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　　當一家初創(chuàng)企業(yè)決定聘請一些“普通員工”擔任銷售、營銷和管理職責后，他們將會驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力大幅下滑。初創(chuàng)企業(yè)應該做的，是聘請更多“創(chuàng)業(yè)者”，創(chuàng)業(yè)型員工把企業(yè)當作自己事業(yè)，并從這個角度思考問題，采取行動。

　　聘請具有創(chuàng)業(yè)者思維的員工，或在每個員工的頭腦中灌輸“主人翁心態(tài)”，這應該受到所有企業(yè)的高度重視，這也是每位客戶在每筆交易中所期待的。大多數(shù)人會說，這不可能。但是，我發(fā)現(xiàn)了一本新書《創(chuàng)業(yè)者大軍》（Army of Entrepreneurs），作者詹妮弗·波塞克（Jennifer Prosek）似乎真的做到了這一點。

　　我欣賞她激勵、培養(yǎng)和獎勵員工的方式，包括實行激勵措施以讓所有團隊成員積極參與創(chuàng)建新業(yè)務。她還提出使用這種方法的一些常見疑慮，并介紹如何克服它們：

　　- 企業(yè)家是天生的，而非后天培養(yǎng)而來。但事實上，所有創(chuàng)業(yè)技能都是可習得的技能。創(chuàng)業(yè)心態(tài)是一種積極主動，為求得回報敢擔當風險的心態(tài)，這些都需要領導者作為榜樣，用自己的領導力啟發(fā)和激勵員工。你需要聘請能力強且渴望學習新技能的員工。

　　- 員工只關心自己的一畝三分地。這實際是企業(yè)雇員的素質問題，而非管理或薪酬體系的問題。解決該問題的關鍵在于，聘請擁有正確心態(tài)的人，并通過行動和語言，每天與整個團隊進行溝通交流。

　　- 低級員工不應參與新業(yè)務。這種陳詞濫調出現(xiàn)于一種過時的企業(yè)文化中，在這種企業(yè)文化下，員工得先在低級職位“交學費”，才有資格為公司添加創(chuàng)意或做出決定。而在當今市場，低級員工通常是與市場、科技及客戶網(wǎng)絡聯(lián)系最緊密的人。

　　- 員工會失去對自己工作的專注。舊式管理模式鼓勵員工優(yōu)化自己的工作任務，且其通常以犧牲公司的整體目標為代價。有新證據(jù)表明，員工希望了解更大的公司圖景，此外與業(yè)務增長掛鉤的財務獎勵能提高生產(chǎn)力，而不會降低生產(chǎn)力。

　　- 銷售將成為企業(yè)的唯一焦點。當然，你要求和獎勵什么，就會獲得什么。如果在一家企業(yè)中，銷售是唯一能獲得回報的方式，那么銷售將優(yōu)先于其他活動。鼓勵一系列具有創(chuàng)業(yè)特點的行為，你也會看到相應的結果。

　　- 我們無需獎勵潛在顧客開發(fā)流程。初創(chuàng)企業(yè)并沒有一個公認的品牌來吸引潛在客戶。所有業(yè)務都需要借助每位員工的創(chuàng)造力和主觀能動性，積極地尋求潛在顧客，并對員工的這些貢獻作出獎勵；而不是簡單地去吸引潛在顧客。

　　- 與分權決策相關的風險太多。對于為了生存必須快速行動或做出改變的企業(yè)來說，集中決策太慢，領導者則會成為瓶頸。如果你能夠給予員工合理的培訓，授權并信任他們，且他們也了解企業(yè)和業(yè)務，那么發(fā)展中的企業(yè)可以成為一場革命。

　　每家大企業(yè)都希望自己能夠利用其員工潛藏的創(chuàng)業(yè)精神，以重現(xiàn)自己當年企業(yè)增長的輝煌。但是，大多數(shù)大型企業(yè)并未做到這點，而是甘于收購表現(xiàn)出這些特質的企業(yè)。

　　因此，一個處于成長期的初創(chuàng)企業(yè)，最不需要的便是“普通員工”。聘請那些與你相似的人，讓企業(yè)像創(chuàng)業(yè)公司一樣成長，在收購過程中眼光要高于競爭對手，發(fā)揮員工的創(chuàng)業(yè)精神，向前發(fā)展。這便是在當今新文化和新經(jīng)濟形勢下的雙贏。