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　　風險投資家本·霍羅威茨（Ben Horowitz）有一篇博客，很好地講述了如何雇傭一個整體有能力的人，以下是三個必讀的需要避免的陷阱：

　　招聘的時候看長相，憑感覺。在面試管理人員時，靠長相和聲音聽起來很奇怪，但就我的經(jīng)驗而言，長相和感覺是大多數(shù)人尋找管理人員的標準。將不知道自己想要什么的CEO和并不過多考慮招聘事宜的董事會結合起來，你想他們的招聘標準是什么？

　　選擇非中堅力量。這幾乎等同于尋找柏拉圖式的銷售主管。你先想象出一個完美的銷售主管應該是什么樣的，然后你試圖按照自己想象的模型在現(xiàn)實世界中尋找。這真不是一個好主意，理由如下：

　　首先，你不是在為一個抽象的公司尋找抽象的領導。你必須在這一特殊時刻給你的公司雇傭正確的人。Oracle 2010年的CEO可能在198 9年的時候失敗過。蘋果工程部總裁可能正是FourSquare的錯誤選擇。細節(jié)和具體情況很重要。其次，你的想象模型幾乎是錯的。你創(chuàng)建這一模型的基礎是什么？最后，你將很難將這樣抽象的標準教給面試團隊。結果，每個人都在尋找不同的東西。

　　重視弱點而不是實力。你越是有經(jīng)驗就越是會意識到，你公司里的所有人包括你自己都有嚴重的問題。字面上講，沒有人是完美的。因此，當務之急是你要利用大家的長處而不是弱點。每個人都有弱點，只不過是在某些人身上表現(xiàn)的明顯而已。雇傭沒有弱點的人只是自己擴大了高興點。相反，你必須搞清楚你需要的強項是什么，然后找到在這一領域頂尖的人并忽略他們在其他方面的弱點。

　　霍洛維茨列舉了很多具體的步驟，包括：搞清楚你想要什么；運行一個程序，找出匹配的人；單獨作出決定。

　　我強烈建議讀者讀一下霍羅威茨關于如何發(fā)現(xiàn)候選人是否符合要求的問題列表，了解如何招聘銷售人員是系統(tǒng)的綜合考慮銷售過程并理解良好運營。

　　在能力這一問題上，我想補充兩點：在任何情況下都不要雇傭未開發(fā)的潛力。大多數(shù)人的能力只開發(fā)了一小部分，而雇傭未開發(fā)的潛力就如同在內華達州買土地等待加利福尼亞州沉入大海一樣。它可能會發(fā)生，但是現(xiàn)在對你毫無用處。確保你雇傭的人“超級聰明”。人們可以開發(fā)自己的很多方面，但卻不能開發(fā)智商。

　　雇傭的第二個關鍵因素，在霍洛維茨的博文中甚至都沒有提到。就是雇傭與管理團隊有相同價值觀的人。這主要有三個步驟：

　　1.確定管理團隊已有的價值觀。最好的辦法就是進行“高山和峽谷”練習。

　　2.團隊同意你判斷出的價值觀是正確的。

　　3.在面試候選人時，針對其所說的問題問一些開放性的問題。

　　這一過程中最困難的就是問開放式問題。一般情況下，封閉式問題能讓你知道他的能力，而開放式問題能讓你了解他的價值觀。注意封閉式問題的交流：

　　招聘經(jīng)理：你獲得這一結果的步驟是什么？

　　候選人：首先，我知道我要的是什么。其次，我做了一個兩周的計劃然后讓團隊去執(zhí)行。最后，對后續(xù)跟蹤我很嚴格。

　　現(xiàn)在你對能力已經(jīng)稍有了解，但并不了解價值觀。對比兩個開放式問題：

　　招聘經(jīng)理：為什么這個結果對你那么重要？

　　求職者：團隊凝聚力很重要，

　　招聘經(jīng)理：為什么團隊凝聚力那么重要？

　　求職者：如果我們失去凝聚力，我們就會失去高管的信任。

　　該對話之所以重要有兩個原因。第一，你已經(jīng)沒有腳本，所以你可能會問一些面試者沒有準備的問題。第二，你已經(jīng)了解人們如何做決定，并知道什么原則最重要。

　　當你與招聘團隊一起做決定時，你只想雇傭有能力并且和你的團隊有相同價值觀的人。如果你對哪個都不確定，那么就繼續(xù)尋找。

　　你犯過招聘錯誤嗎？做出重大的招聘決定，想分享你的經(jīng)驗嗎？如果有，我希望你能寫在下邊的評論里。