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　　以下兩點就是高管團隊在選擇銷售副總裁時應(yīng)該考慮的重要因素。

　　銷售管理風格

　　在我20年的銷售職業(yè)生涯中，擔任過從銷售人員到銷售副總裁的各種職務(wù)，期間，我有機會與很多不同類型的銷售領(lǐng)導者合作。在過去10年中，身為銷售培訓顧問和南加州大學馬歇爾商學院（Marshall School of Business，USC）的兼職教授，我有機會研究近一千位銷售副總裁的銷售管理風格，并從中發(fā)現(xiàn)他們共有五種常見類型：導師型（mentor）、表現(xiàn)型（expressive）、警官型（sergeant）、過于自信型（overconfident）以及事必躬親型（micromanager）。

　　導師型人物是充滿個人魅力的領(lǐng)導者和銷售專家，他們評價自己的成功的標準是：超過收入目標，營造讓整個團隊取得成功的環(huán)境。導師型領(lǐng)導者往往采用“不插手”的管理風格，對“顧問式銷售”（consultative selling）（也稱為“咨詢式銷售”，指銷售人員以專業(yè)銷售技巧進行產(chǎn)品介紹的同時，運用分析能力、綜合能力、實踐能力、創(chuàng)造能力、說服能力滿足客戶的要求，并預(yù)見客戶的未來需求，提出積極建議的銷售方法。——譯者注）策略篤信不疑。

　　表現(xiàn)型經(jīng)理令人著迷，擅長社交，他們擁有讓人輕松自在的稟賦。平淡的工作會讓他們感到厭煩，因為他們更愿意與銷售代表并肩作戰(zhàn)，共同完成大宗交易。

　　警官型銷售領(lǐng)導者對自己的團隊極為忠誠，也許大大超過他們個人對公司的忠誠。他們工作勤勉，經(jīng)常擔心自己的“部隊”是否一切良好。

　　過于自信的管理者，從謙遜的角度來說與警官型領(lǐng)導者正好相反。他們善于組建一支由擁有超強意志力和堅韌不拔精神的驍勇善戰(zhàn)的斗士構(gòu)成的銷售團隊。

　　事必躬親型經(jīng)理的工作有條不紊、方法得當，對公司擁有強烈的責任感。他們會聘任那些能一絲不茍地實施自己指令的銷售人員。

　　擁有不同管理風格的銷售副總裁，會通過聘用他們那種“類型”的銷售人員，通過構(gòu)建基于自己信念的文化，而營造一個獨特的銷售環(huán)境。你的銷售情境是需要那種了解每一樁交易的細節(jié)、事必躬親的經(jīng)理呢，還是需要以身作則、權(quán)威式的導師型經(jīng)理呢，亦或是一位對擊敗主要競爭對手極為自信的領(lǐng)導者？

　　銷售組織的階段

　　大部分公司在挑選過程中的關(guān)注焦點，都是候選者擁有的本行業(yè)專業(yè)知識、工作經(jīng)驗以及工作業(yè)績。他們認為，如果他或她很清楚本行業(yè)的技術(shù)術(shù)語，而且擁有深厚的商業(yè)關(guān)系，就是個理想的人選。雖然假設(shè)一個人的歷史是其未來表現(xiàn)的良好指標，這再正常不過了，不過，很多公司都痛楚地發(fā)現(xiàn)，這種假設(shè)并不一定正確。在一家公司取得成功的副總裁，卻可能在另一家公司一敗涂地。令人遺憾的是，大部分公司都沒有認真考慮自己的銷售組織所處的階段。

　　每一個銷售組織都可以根據(jù)其規(guī)模（小型、中型以及大型）以及是處于“構(gòu)建”、“競爭”、“維持”還是“精煉”階段來分類。

　　在構(gòu)建階段，為了進入市場，組織會增設(shè)新的銷售團隊和新產(chǎn)品線。在競爭階段，銷售組織會忙于與各路敵軍展開日常肉搏戰(zhàn)。而當產(chǎn)品的市場空間已經(jīng)成熟，競爭對手之間的市場份額已趨于穩(wěn)定時，銷售組織便進入了維持階段。當公司經(jīng)過了效率和銷售效能的引爆點（tipping point）之后，銷售組織便進入了精煉階段。

　　運作一個處于競爭階段、銷售額為5，000萬美元的中等銷售部門，與領(lǐng)導一個處于維持階段、有10億美元銷售額的銷售組織，所需的技巧是有很大差別的。精煉一個效率低下的組織需要特定的管理風格。沒有什么組織的銷售領(lǐng)導者比初創(chuàng)企業(yè)的銷售領(lǐng)導者更具影響力的了，在這類組織中，銷售副總裁必須單**匹馬地構(gòu)建銷售模式、組建銷售團隊，而且要親自說服客戶前來購買。

　　銷售組織是你公司的文化、專業(yè)技能以及發(fā)展階段的反映。銷售副總裁扮演著決定公司成功的重要角色。因此，一開始就招聘到“完美”的銷售副總裁是至關(guān)重要的。