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　　在2009年出版的The Right Leader： Selecting Executives Who Fit 一書(shū)中，作者斯托達(dá)德 （Nat Stoddard）和威科夫（Claire Wyckoff）列出CEO選擇失當(dāng)造成的嚴(yán)重后果。40%的CEO在上任后的18個(gè)月內(nèi)被解職或“被退休”，而64%的CEO在這個(gè)位置上干不滿四年。18個(gè)月后更換CEO的平均成本高達(dá)幾百萬(wàn)美元。

　　這么多公司為CEO繼任計(jì)劃的缺失付出了代價(jià)。而CEO繼任計(jì)劃是與財(cái)務(wù)監(jiān)督一道，并列為董事會(huì)的兩大最重要責(zé)任的。董事會(huì)做什么去了？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，出現(xiàn)這種事情最主要的原因是，這個(gè)問(wèn)題乍看上去似乎與公司的日常業(yè)務(wù)相去甚遠(yuǎn)，而董事們不確定應(yīng)采取什么措施。結(jié)果，董事會(huì)成員要么選擇不作為，讓寶貴的計(jì)劃時(shí)間悄悄溜走，要么就是在情急之下匆忙任用一名CEO，而無(wú)暇分辨他究竟是不是最佳人選。

　　更糟的是，董事會(huì)往往還沒(méi)想清楚新CEO應(yīng)該如何促進(jìn)公司績(jī)效。他們常常只考慮任用“誰(shuí)”的問(wèn)題（他們碰巧知道的可能人選），而忽略了任用“什么素質(zhì)”的問(wèn)題（特定CEO人選的技能如何為公司所用）。

　　理清要求和特質(zhì)<.b>

　　CEO繼任不應(yīng)如此草率。相反，董事會(huì)應(yīng)為CEO繼任計(jì)劃創(chuàng)建一個(gè)特定的藍(lán)圖，從而關(guān)注任用“什么素質(zhì)”的問(wèn)題。這就要求你弄清楚企業(yè)對(duì)CEO角色的特定要求，并收集來(lái)自內(nèi)部和外部人選的信息，然后進(jìn)行客觀的分析。

　　CEO繼任計(jì)劃能給企業(yè)的利益相關(guān)者帶來(lái)一定的信心，使他們相信董事會(huì)能夠在下一任CEO的選擇上做出合情合理的決策。

　　但是，來(lái)自行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的最新研究結(jié)果表明，當(dāng)人們?nèi)狈σ粋�(gè)系統(tǒng)的決策方式時(shí)，就容易采用非分析的方式，做出感情用事的決定。

　　在董事會(huì)內(nèi)部，如果公司沒(méi)有CEO繼任計(jì)劃，董事們被迫匆忙選擇一名新的CEO，結(jié)果便很可能造成“沖動(dòng)購(gòu)物”，而事后又后悔。他們可能一時(shí)看某個(gè)人選很順眼，而把可能更佳的人選排除在外。

　　借助一個(gè)嚴(yán)格而詳盡的繼任計(jì)劃，董事會(huì)就能以分析的方式來(lái)完成CEO遴選，而且它還有助于在工作場(chǎng)所建立積極的氛圍。

　　在許多公司，再?zèng)]有什么重大決策比繼任CEO的選擇更容易感情用事了。但是，如果有一個(gè)嚴(yán)格、客觀的繼任計(jì)劃，董事會(huì)就能打一場(chǎng)有準(zhǔn)備之戰(zhàn)，從而避免在缺乏戰(zhàn)略性選擇方式的情況下可能出現(xiàn)的內(nèi)部沖突或政治斗爭(zhēng)。

　　當(dāng)一名內(nèi)部CEO人選提前得知公司將會(huì)在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)（可能好幾年）為這個(gè)職位培養(yǎng)和評(píng)估自己，往往就能對(duì)這個(gè)過(guò)程做出積極的應(yīng)對(duì)。前提是這個(gè)過(guò)程建立在具體、無(wú)偏見(jiàn)的標(biāo)準(zhǔn)之上，并由多個(gè)來(lái)源的數(shù)據(jù)支持。

　　相反，如果一家沒(méi)有繼任計(jì)劃的公司被迫在短時(shí)間內(nèi)任用一名新CEO，但是有兩名或以上的人選，不論評(píng)估和遴選工作進(jìn)行得多么細(xì)致，很可能最后只有一名人選會(huì)對(duì)結(jié)果滿意，即最終上位者。

　　實(shí)施一套系統(tǒng)化的流程

　　CEO繼任藍(lán)圖流程確立了董事會(huì)在評(píng)估、培養(yǎng)和遴選CEO的時(shí)候采用的愿景和計(jì)劃，包括兩個(gè)必要的階段。

　　第一階段：CEO藍(lán)圖的基礎(chǔ)建設(shè)。第一階段是基礎(chǔ)性的，包含了藍(lán)圖成功所必須的要素。

　　計(jì)劃要持續(xù)不間斷。CEO繼任計(jì)劃應(yīng)有連續(xù)性，就從現(xiàn)在開(kāi)始。即使你剛剛才任命了一名新的CEO，下一任的遴選計(jì)劃也必須立即啟動(dòng)。

　　繼任計(jì)劃的連續(xù)性有兩個(gè)好處。首先，繼任計(jì)劃有助于確保CEO人才的輸送不會(huì)間斷。例如，寶潔和IBM就因?yàn)槔^任計(jì)劃做得好，而被冠以“CEO學(xué)院”的美譽(yù)。這些公司已成為本公司和其他公司未來(lái)CEO的搖籃。

　　第二，有一個(gè)持續(xù)的計(jì)劃意味著大家都不會(huì)當(dāng)繼任問(wèn)題是“天外來(lái)客”。繼任問(wèn)題的討論應(yīng)作為日常工作的一部分。否則，如果突然提出繼任計(jì)劃，就會(huì)向關(guān)鍵員工（主要是現(xiàn)任CEO）發(fā)出錯(cuò)誤的信息，影響他們判斷董事會(huì)對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)層的信任程度。

　　治理指導(dǎo)路線要透明化。繼任計(jì)劃要形成制度化，董事會(huì)應(yīng)該至少每年兩次正式審查繼任戰(zhàn)略，其中既包括CEO的繼任，也包括其他主要管理人員的繼任。董事會(huì)應(yīng)該明了整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的繼任計(jì)劃，才能更好地發(fā)掘可能的CEO繼任者。

　　這個(gè)任務(wù)應(yīng)指派給在人才管理方面最有經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)委員會(huì)。對(duì)大多數(shù)董事會(huì)來(lái)說(shuō)，這個(gè)任務(wù)就落在管理委員會(huì)或薪酬委員會(huì)身上。

　　這一步很關(guān)鍵，卻又常常被忽略。通過(guò)這個(gè)步驟，董事會(huì)避免了把領(lǐng)導(dǎo)繼任計(jì)劃的責(zé)任放在某一個(gè)董事（或公司領(lǐng)導(dǎo)人）身上。有意地把這個(gè)步驟透明化，將使公司的關(guān)鍵“選民”對(duì)公司的行為更有信心。

　　有一個(gè)稱職的董事會(huì)。讓整個(gè)董事會(huì)參與繼任計(jì)劃，確保董事會(huì)成員都能采用前瞻性的決策方式。要預(yù)測(cè)公司未來(lái)的問(wèn)題并為之做好準(zhǔn)備，而不能耽于既有成績(jī)而固步自封，這是CEO繼任計(jì)劃的應(yīng)有之義。

　　如果你的董事會(huì)由任期很長(zhǎng)的董事組成，要確保他們能經(jīng)常接觸到公司在這些領(lǐng)域的專家的最新洞見(jiàn)。應(yīng)特別要求除CEO之外的其他高管來(lái)做演示，這能讓董事會(huì)更廣泛地接觸公司的管理層。

　　董事會(huì)要領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)流程。董事會(huì)常把CEO繼任計(jì)劃的責(zé)任委派給現(xiàn)任CEO，這個(gè)決定存在很多問(wèn)題。例如，在當(dāng)前的問(wèn)責(zé)時(shí)代，董事會(huì)放棄合法的計(jì)劃?rùn)?quán)力，就要承擔(dān)可能造成的財(cái)務(wù)和法律后果。更實(shí)際的問(wèn)題是，如果現(xiàn)任CEO對(duì)繼任計(jì)劃采取拖延的態(tài)度，或干脆置之不理，又該怎么辦？

　　CEO應(yīng)作為董事會(huì)的顧問(wèn)，為培養(yǎng)人才切實(shí)負(fù)起責(zé)任。但繼任計(jì)劃從根本上來(lái)說(shuō)應(yīng)該是由董事會(huì)牽頭的。實(shí)際上，董事會(huì)應(yīng)把繼任計(jì)劃戰(zhàn)略的實(shí)施納入CEO年度薪酬評(píng)估中去。

　　第二階段：CEO藍(lán)圖的技巧。第二階段更加注重戰(zhàn)術(shù)技巧，強(qiáng)調(diào)了董事會(huì)為實(shí)施藍(lán)圖必須持續(xù)完成的工作。

　　CEO的持續(xù)參與。通過(guò)把繼任計(jì)劃納入當(dāng)前CEO的工作職責(zé)，董事會(huì)表達(dá)了要定期從CEO（及其部下）那里獲得更新信息的期望。這一步做得好，實(shí)際上能加強(qiáng)董事會(huì)和CEO之間的聯(lián)系。

　　董事會(huì)應(yīng)與現(xiàn)任CEO協(xié)作，在繼任者的選擇標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致。最終制定出的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)反映出對(duì)公司的商業(yè)戰(zhàn)略及其文化的公正評(píng)價(jià)。在評(píng)估CEO人選時(shí)，常見(jiàn)的錯(cuò)誤是只關(guān)注商業(yè)戰(zhàn)略而忽視公司文化，而這兩者對(duì)CEO的成功其實(shí)同樣重要。

　　我們發(fā)現(xiàn)，一流CEO能發(fā)揮11個(gè)不同角色的作用，這既包括面向戰(zhàn)略的角色，如“企業(yè)績(jī)效驅(qū)動(dòng)者”和“全球執(zhí)行者”，也包括面向文化的角色，如“教練”。

　　標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的過(guò)程將會(huì)是整個(gè)繼任計(jì)劃中耗時(shí)最長(zhǎng)的。一旦標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立，就能用作公司的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)指南，用于公司各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)估、培養(yǎng)和選擇。

　　一旦董事會(huì)任用的新CEO就職，離任CEO要么立即卸任走人，要么在特定時(shí)間內(nèi)擔(dān)任主席的過(guò)渡角色。

　　HR的持續(xù)參與。公司的HR負(fù)責(zé)人應(yīng)作為促進(jìn)者或業(yè)務(wù)專家，確保董事會(huì)的政策和流程得以實(shí)施，董事會(huì)的要求和期望得到實(shí)現(xiàn)。這應(yīng)與他的薪酬評(píng)估直接聯(lián)系在一起。不過(guò)要記住，并非所有HR負(fù)責(zé)人都熟悉如何直接與董事會(huì)合作。

　　對(duì)內(nèi)部人才的持續(xù)監(jiān)控。當(dāng)不是CEO的高管在董事會(huì)面前出現(xiàn)時(shí)，往往只討論他們各自的職能責(zé)任、當(dāng)前面臨的實(shí)際問(wèn)題、有關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃或評(píng)估指標(biāo)。這些信息并不能為洞察他們的未來(lái)潛力提供有價(jià)值的參考。

　　要確保董事會(huì)能接觸到內(nèi)部高層中的繼任人選，就應(yīng)要求除CEO以外的其他高管定期與董事會(huì)碰面。這種接觸并不是指聚會(huì)中的社交性對(duì)話或提交業(yè)務(wù)上的季度報(bào)告。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)要求這些高管就公司將面臨的挑戰(zhàn)、問(wèn)題和機(jī)遇發(fā)表看法，并對(duì)公司如何在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中保持繁榮昌盛給出高屋建瓴的意見(jiàn)。董事會(huì)需要了解這些高管的想法。

　　作為內(nèi)部人才監(jiān)控的一部分，董事會(huì)還應(yīng)該保證公司正在源源不斷地培養(yǎng)一批又一批能夠滿足董事會(huì)遴選標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)人選。

　　為保證繼任計(jì)劃的透明度，董事會(huì)應(yīng)清楚、公開(kāi)地表達(dá)其具體計(jì)劃和興趣。例如，董事會(huì)應(yīng)傳達(dá)這一信息：除了CEO以外的其他高管對(duì)董事會(huì)做的演示也是CEO繼任評(píng)估計(jì)劃的一部分。

　　對(duì)市場(chǎng)的持續(xù)評(píng)估。每年至少一次，董事會(huì)應(yīng)該重新審視和評(píng)估一些外部市場(chǎng)因素，它們可能會(huì)改變繼任CEO應(yīng)該具備的理想素質(zhì)。隨著市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和技術(shù)的快速變化，董事會(huì)對(duì)未來(lái)CEO設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨之發(fā)生改變。

　　另外，當(dāng)前CEO的工作也可能改變公司對(duì)未來(lái)CEO的要求。“在大多數(shù)公司，如果現(xiàn)任CEO已經(jīng)完成了既定目標(biāo)，那么公司對(duì)CEO繼任者的要求也會(huì)發(fā)生變化，他們會(huì)要求繼任者具備不同的技能和經(jīng)驗(yàn)，甚至是不同的性格，”管理專家弗里曼（Kenneth W. Freeman）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫(xiě)道。

　　監(jiān)控和報(bào)告市場(chǎng)因素的未來(lái)影響這一任務(wù)最好放在非CEO高管的身上。這能為董事會(huì)提供一個(gè)機(jī)會(huì)，來(lái)評(píng)估這些高管的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　對(duì)外部人才的持續(xù)監(jiān)控。我們建議，即使一個(gè)公司看上去人才濟(jì)濟(jì)，同時(shí)通過(guò)獵頭公司掌握可能的外部人選也仍然是明智的。

　　很多公司對(duì)獵頭公司的利用往往限于一次次交易，僅用于填補(bǔ)職位空缺。然而，作為持續(xù)合作的一部分，獵頭公司非常愿意（無(wú)償?shù)兀┩诰蚝捅O(jiān)控能夠滿足董事會(huì)既定標(biāo)準(zhǔn)的CEO人選。不過(guò)在挑選獵頭公司時(shí)，要特別詢問(wèn)這個(gè)公司是否能接觸到最廣范圍的潛在人選。

　　無(wú)論如何，董事會(huì)都應(yīng)擁有自己的CEO繼任計(jì)劃流程。時(shí)不我待，就從現(xiàn)在開(kāi)始。做出這個(gè)決定，你絕不會(huì)后悔。

　　CEO繼任計(jì)劃應(yīng)有連續(xù)性，即使你剛剛才任命了一名新的CEO，下一任的遴選計(jì)劃也必須立即啟動(dòng)。

　　繼任計(jì)劃的六大障礙

　　1.董事會(huì)的其他議題。與公司治理和財(cái)務(wù)績(jī)效這樣容易引起關(guān)注的話題相比，CEO繼任計(jì)劃在一些董事會(huì)看來(lái)似乎并不那么緊迫。然而，即使在CEO地位看似十分穩(wěn)固的公司，CEO也仍有可能因?yàn)閭�(gè)人或者疾病原因而突然離開(kāi)。董事會(huì)應(yīng)至少每年討論兩次繼任計(jì)劃。

　　2.CEO的合作。讓CEO不帶情緒地離開(kāi)是一件難事，特別是那些在這個(gè)職位上投入了大量時(shí)間和精力的CEO.但這絲毫不能減少這個(gè)問(wèn)題的必要性。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最好的CEO是那些能夠在推薦和培訓(xùn)繼任者方面客觀且融洽地與董事會(huì)合作的CEO.董事會(huì)可以發(fā)揮促進(jìn)作用，將繼任計(jì)劃作為CEO工作描述和薪酬考核的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　3.董事會(huì)的主觀滿足感。董事會(huì)常常認(rèn)為，有一個(gè)粗略的繼任計(jì)劃就可以了，等到時(shí)候再做選擇也不遲。在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，這種隨意的治理方法顯然不行。同樣地，董事會(huì)若相信能依靠自己對(duì)CEO人選的主觀判斷，就會(huì)降低遴選的質(zhì)量。外部智囊機(jī)構(gòu)的客觀意見(jiàn)對(duì)CEO人選的全面評(píng)測(cè)非常有價(jià)值。

　　4.缺乏內(nèi)部人才�？紤]到公司對(duì)CEO寄予的巨大期望和提出的艱巨要求，許多公司缺乏可行的內(nèi)部人選就不是那么令人吃驚了。公司應(yīng)該設(shè)立優(yōu)質(zhì)的高管培養(yǎng)流程，從而幫助提高內(nèi)部人才資源庫(kù)的質(zhì)量。這個(gè)流程需要花費(fèi)一些時(shí)間，可能幾個(gè)月甚至幾年。如果預(yù)見(jiàn)到內(nèi)部候選人的長(zhǎng)期缺乏，作為應(yīng)對(duì)，一些董事甚至?xí)�要求CEO引入有更大長(zhǎng)期潛力的其他人才，來(lái)確保未來(lái)CEO的平穩(wěn)過(guò)渡。

　　5.公司表現(xiàn)良好。抱著“沒(méi)事兒別瞎折騰”的想法，一些董事會(huì)認(rèn)為在企業(yè)金融狀況良好時(shí)期應(yīng)不觸及CEO繼任問(wèn)題為妙。然而，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的教訓(xùn)表明，今天還躊躇滿志的公司，明天可能就是被收購(gòu)的對(duì)象。

　　6.缺乏細(xì)化。許多董事會(huì)認(rèn)為CEO繼任計(jì)劃已包含在工作描述之中。更糟的是，一些董事認(rèn)為公司的應(yīng)急CEO繼任計(jì)劃完全可以代替一個(gè)優(yōu)質(zhì)的長(zhǎng)期繼任計(jì)劃。其實(shí)，這兩者并不同。董事會(huì)應(yīng)該基于高度細(xì)化的CEO角色標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)制定CEO繼任決策。