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　　成功的人員招聘對于構(gòu)建和維持一個(gè)成功的組織體系是至關(guān)重要的。組織的成功和組織中的人的素質(zhì)密切相關(guān)，一項(xiàng)研究表明，高素質(zhì)雇員的績效達(dá)到了平均水平的129%（Boyatzes，1999），因此招聘合適的人以及最大限度的激勵(lì)和留住合適的人是人力資源管理過程中最核心、最重要的環(huán)節(jié)。 “合適的人”不是培養(yǎng)出來的，而是選出來的。鑒于招聘的重要性，本文從自然界的 “懶螞蟻效應(yīng)” 現(xiàn)象來研究企業(yè)如何招聘“合適的人”。

　　何為“懶螞蟻效應(yīng)”

　　日本北海道大學(xué)進(jìn)化生物研究小組對三個(gè)分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動進(jìn)行了觀察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運(yùn)食物、少數(shù)螞蟻卻整日無所事事、東張西望，人們把這少數(shù)螞蟻叫做“懶螞蟻”。有趣的是，當(dāng)生物學(xué)家在這些“懶螞蟻”身上做上標(biāo)記，并且斷絕蟻群的食物來源時(shí)，那些平時(shí)工作很勤快的螞蟻表現(xiàn)得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。

　　原來“懶螞蟻”們把大部分時(shí)間都花在了“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組織的薄弱之處，同時(shí)保持對新的食物的探索狀態(tài)，從而保證群體不斷得到新的食物來源。這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”。

　　從“懶螞蟻效應(yīng)”現(xiàn)象中可看出，蟻群的成功基于多方面的：合理的分工合作、各盡其長、各顯其能，但“懶螞蟻”更顯重要。而對于面對激烈市場競爭的企業(yè)來說，擁有“懶螞蟻”式的員工也至關(guān)重要，這就是在組織建設(shè)中的 “懶螞蟻效應(yīng)”。

　　界定企業(yè)中的“懶螞蟻”式人才

　　在人才的選用和配置中，需要分清人才的類型和特點(diǎn)，加以合理運(yùn)用，使他們正確定位，不斷認(rèn)識和提高自我。

　　在企業(yè)中，哪些員工是屬于“懶螞蟻”式員工？美國康奈爾大學(xué)的Scott A. Snell 教授在對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行研究的過程中，對人才進(jìn)行分層分類，根據(jù)人力資本的價(jià)值性和特殊性將企業(yè)內(nèi)部的人力資源分為核心人才、獨(dú)特人才、通用型人才和輔助型人才四類。在四類人才中，只有核心人才是形成企業(yè)核心能力的關(guān)鍵要素（見圖2-1）。

　　Snell認(rèn)為核心人才是具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、適應(yīng)市場的戰(zhàn)略能力的人力資本，這與“懶螞蟻效應(yīng)”中的懶螞蟻的特點(diǎn)相符合。本文認(rèn)為“懶螞蟻”式員工相當(dāng)于企業(yè)的核心人才（見圖2-1）。這些“懶螞蟻”式員工能夠思考、觀察市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營狀況，跳出狹窄的視野，看到企業(yè)未來的發(fā)展方向并作出一個(gè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如，企業(yè)中的管理者即起著懶螞蟻的功用，他們身上明顯具備著懶螞蟻的精神。他們研究戰(zhàn)略上的問題，指導(dǎo)企業(yè)的方向，并知人善用。

　　企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，必須善于選用“懶螞蟻”式的研發(fā)人才、市場營銷人才和決策人才。如，以自主研發(fā)為核心競爭力的“奇瑞”牌汽車近幾年在業(yè)界嶄露頭角，而“奇瑞”最初的研發(fā)班底就是別的公司淘汰下來的“懶螞蟻”——10多個(gè)因原公司打算撤銷技術(shù)中心而集體跳槽的工程師。當(dāng)時(shí)，一些汽車公司熱衷于為跨國汽車品牌做加工裝配以獲得短期利潤，技術(shù)人員這些看著好像不干活的“懶螞蟻”就不受重視甚至被淘汰。而市場卻再一次證明，企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，必須重視“懶螞蟻”，培養(yǎng)“懶螞蟻”，奇瑞公司里就有200多個(gè)研發(fā)人員。

　　“懶螞蟻效應(yīng)”對企業(yè)人才招聘的啟示

　�。ㄒ唬┱衅敢獔�(jiān)持最佳匹配

　　懶螞蟻效應(yīng)給我們這樣的啟示：一個(gè)組織中分工要合理，人適其事，事得其人。這說明要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進(jìn)行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。因此，招聘要堅(jiān)持最佳匹配原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“人崗匹配”， 進(jìn)而提升企業(yè)的業(yè)績和整體實(shí)力。

　　真正有效的“人崗匹配”至少需要經(jīng)歷：知崗、知人、匹配三步曲。知崗最基礎(chǔ)也是最重要工具就是工作分析。在企業(yè)管理和咨詢的實(shí)踐中，通過前面提到的“勝任素質(zhì)”來知人，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳“人崗匹配”的有效工具。最后是知人善用，把人才放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?/p>

　　（二）基于素質(zhì)模型的“懶螞蟻”式員工招聘

　　素質(zhì)是驅(qū)動一個(gè)人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，包括知識、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。根據(jù)“懶螞蟻效應(yīng)”現(xiàn)象，為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須招聘那些能夠幫助企業(yè)達(dá)成當(dāng)期以及長期戰(zhàn)略意圖的具有高素質(zhì)的人�；�于此，企業(yè)傳統(tǒng)的“依據(jù)候選人的知識技能以及經(jīng)驗(yàn)背景”進(jìn)行招聘甑選已經(jīng)不能滿足企業(yè)獲得持續(xù)競爭力，同時(shí)吸引與開發(fā)“懶螞蟻”式員工的要求。企業(yè)采用傳統(tǒng)的招聘方式，盡管在招聘面試中設(shè)計(jì)種種問題，安排種種考核，但是成功卻似乎總是可望而不可及。

　　與傳統(tǒng)的招聘甄選相比，基于素質(zhì)模型的招聘甄選具有明顯的優(yōu)越性。基于素質(zhì)模型的招聘甄選，除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進(jìn)行評價(jià)之外，還要依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實(shí)施招聘甄選。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作與個(gè)人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時(shí)，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時(shí)，整個(gè)招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強(qiáng)化。

　　企業(yè)實(shí)施基于素質(zhì)的招聘大致可以遵循四個(gè)步驟：

　　首先，確定企業(yè)的招聘甄選人員需求。招聘需求一般是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有崗位需要增加人員或增添了新的工作崗位時(shí)，當(dāng)企業(yè)因調(diào)職、離職引起的人員重新安置，或者當(dāng)企業(yè)因臨時(shí)項(xiàng)目或特殊任務(wù)帶來的人員需求等。

　　第二步是定義待應(yīng)聘人員所需的素質(zhì)要求。在確定人員需求以后，企業(yè)要明確待招聘崗位的關(guān)鍵專業(yè)能力素質(zhì)和通用能力素質(zhì)要求，為特定職位界定能力素質(zhì)要求等級，例如，某部門主管崗位的通用能力素質(zhì)“激勵(lì)下屬”為1級，專業(yè)能力素質(zhì)“會計(jì)核算業(yè)務(wù)能力”為指導(dǎo)級。

　　第三步是選擇進(jìn)行甄選和招聘的渠道。招聘渠道一般分為外部招聘和內(nèi)部招聘兩類。外部主要是選擇合適的媒體或招募中介機(jī)構(gòu)，內(nèi)部招聘渠道主要是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布職務(wù)空缺信息，實(shí)施內(nèi)部員工競聘或工作崗位輪換等。

　　最后，實(shí)施招聘甑選。在具體實(shí)施招聘甑選的過程中，通常采用的是“行為面試”的方法。行為面試法是通過一系列問題如“這件事情發(fā)生在什么時(shí)候？”“您當(dāng)時(shí)是怎樣思考的？”“為此您采取了什么措施來解決這個(gè)問題？”等等，收集候選人在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細(xì)信息�；�于候選人對以往工作事件的描述及面試人的提問和追問，運(yùn)用素質(zhì)模型來評價(jià)應(yīng)聘人員在以往工作中表現(xiàn)的素質(zhì)，并以此推測其在今后工作中的行為表現(xiàn)。