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30年國企改革波瀾壯闊。在經(jīng)歷了簡政放權(quán)、減稅讓利、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度等改革后，企業(yè)成為市場的主體，活力得到初步釋放，國有經(jīng)濟的布局和結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，但也留下無奈——深層次的問題和矛盾久拖未解，致使一些應(yīng)有且必須有突破的問題面貌基本依舊，國企領(lǐng)導(dǎo)的選聘方式就是其中之一。越來越多的人痛切地理解了小平同志那一段意味深長的話：“現(xiàn)在每前進一步，都深深感到政治體制改革的必要性。不改革政治體制，就不能保障改革的成果”。

　　為什么多數(shù)國企管理層的配合不默契？為什么多數(shù)國企的“土特產(chǎn)”——匿名信盛行？為什么多數(shù)國企的執(zhí)行力不強、凝聚力不夠？為什么多數(shù)國企的副職不向正職負責、正職又不向董事會負責？為什么國企與民企在市場競爭中敗多勝少，動輒成為民企蹂躪的對象？……筆者認為，國企領(lǐng)導(dǎo)的選聘方式不能不說是重要原因之一。

　　從歷史沿革看，新中國成立以來，“黨管干部”就成了我國政府機關(guān)以及國有企業(yè)干部管理的重要方式。十六大以后，國企新的上級主管部門相繼成立，代表國家履行出資人職能，改變了以前“五龍治水”的狀況。國有企業(yè)也紛紛建立起董事會、監(jiān)事會等職能機構(gòu)，開始步入現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)之路。

　　然而，有了新部門并不代表有了新方法，建立了董事會也并不意味著真正建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。目前，上級主管部門對企業(yè)主要經(jīng)營者的管理仍然沿襲舊的黨政干部管理模式，即通過對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的直接任命來實現(xiàn)政府對企業(yè)內(nèi)部的實際控制。這種“包辦婚姻”的模式在許多方面與現(xiàn)代企業(yè)制度相悖，所以在管理中會因為越位和錯位而引發(fā)種種不和諧現(xiàn)象。

　　◎“聘”之“越位”——婚姻包辦，上級主管部門何時能放手

　　按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當是由股東大會選舉出董事會作為出資人的代表，由董事會聘任或解聘負責企業(yè)日常經(jīng)營管理事務(wù)的公司經(jīng)理，并根據(jù)經(jīng)理的提名聘任或解聘副經(jīng)理、財務(wù)負責人。通俗地說就是：出資人（對于國企就是上級主管部門）管董事會、監(jiān)事會，董事會管經(jīng)理，經(jīng)理管行政班子。董事會屬于決策層，經(jīng)理辦公會屬于執(zhí)行層，監(jiān)事會負責制約監(jiān)督，各司其職共同向股東大會負責。

　　然而，當前國企的狀況是：聘任董事會、監(jiān)事會的是上級主管部門，聘任經(jīng)理的是上級主管部門，聘任副經(jīng)理、財務(wù)負責人的還是上級主管部門。

　　從表面上看，似乎上級主管部門的“包辦”是為了加強對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的管理，并期望親手撮合出一段能夠激情演繹他們事業(yè)和生活的美滿“婚姻”。然而，常常事與愿違的是，所謂的“激情”往往只不過是曇花一現(xiàn)。在國企由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的漫長日子里，這些“國企大家庭”非但沒有變成上級主管部門想要的那種“加強版”，卻像一部低配置的落后電腦，拼命想跑起華麗的3D游戲，結(jié)果卻被卡個半死，甚至各個配件根本不兼容，經(jīng)常死機。究其原因，“包辦婚姻”的弊端非常明顯：

　　其一，不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的真正建立�，F(xiàn)代企業(yè)制度不僅僅意味著公司治理結(jié)構(gòu)在形式上的建立，其關(guān)鍵在于企業(yè)能否按照公司治理結(jié)構(gòu)運行。上級主管部門代行董事會的選聘權(quán)和經(jīng)理的提名權(quán)，從根本上違背了現(xiàn)代企業(yè)制度中關(guān)于公司治理的原則。上級主管部門作為政府部門，這樣的越權(quán)行為必然導(dǎo)致實質(zhì)上的政企不分，必然導(dǎo)致政府通過“管人”而實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部的直接控制。而且在當前存在官僚腐敗的情況下，這樣的體制無異于提供給一部分政府腐敗分子一條權(quán)力尋租的“綠色”通道。

　　其二，削弱了董事會對公司經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)。董事會對公司經(jīng)理的選聘不僅僅意味著董事會可以選擇自己認為能夠?qū)崿F(xiàn)股東收益最大化的人，而且可以對公司經(jīng)理進行有力監(jiān)督。當董事會認為公司經(jīng)理不稱職時，有權(quán)將其解聘。然而現(xiàn)在這項權(quán)利由上級主管部門代為行使，不但造成聘任的公司經(jīng)理很可能并不是董事會所信賴和需要的人選，而且造成公司經(jīng)理實際上并不對董事會負責而是直接對上級主管部門負責，董事會監(jiān)督公司經(jīng)理的權(quán)利被架空。

　　其三，削弱了公司經(jīng)理對副經(jīng)理和財務(wù)負責人的監(jiān)督權(quán)。公司經(jīng)理對副經(jīng)理和財務(wù)負責人的提名權(quán)，不僅僅意味著公司經(jīng)理可以選擇同自己目標一致、執(zhí)行力強的人擔當自己的左膀右臂，而且可以對他們進行制衡。當副經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)與公司經(jīng)理的目標有意見分歧或是執(zhí)行不力而降低公司運行效率的時候，公司經(jīng)理可以向董事會提出解聘�，F(xiàn)在，這項權(quán)利也由上級主管部門代行，不但很有可能由于聘用的副經(jīng)理和財務(wù)負責人與經(jīng)理的目標不一致或關(guān)系不和諧，造成企業(yè)主要管理者之間相互掣肘，而且會造成副經(jīng)理和財務(wù)負責人直接向上級主管部門負責而不必向公司經(jīng)理負責，從而使得公司經(jīng)理對他們的監(jiān)督權(quán)落空。

　　其四，牽制有余，執(zhí)行不利。現(xiàn)代企業(yè)制度中的董事會、公司經(jīng)理、副經(jīng)理和財務(wù)負責人之間的關(guān)系，應(yīng)該是上一級管理和監(jiān)督下一級，同時下級向上級層層負責，只有確立了這種關(guān)系的企業(yè)才有執(zhí)行力，反之，必然形成阻滯。而且，國有企業(yè)的黨委會、紀委、工會與董事會、經(jīng)理層之間的相互掣肘已經(jīng)綽綽有余，如果再加上人事關(guān)系上的羈絆，這無異于讓管理者帶著枷鎖跳舞。這樣的表演往往最終在噓笑聲中落場謝幕也就不足為奇了。在這種體制環(huán)境下，若有國企改革者還能“大難不死”，就不僅是不幸中的萬幸，而更像是一個傳奇。

　　最后，董事會權(quán)責不落實，經(jīng)理權(quán)責不對稱。上級主管部門越權(quán)聘任經(jīng)理層，無形中剝奪了董事會獨立決定聘用與解聘經(jīng)理層的權(quán)力，董事會也無需因為企業(yè)經(jīng)營不善或是經(jīng)理層失職、瀆職而承擔責任，因為只要將“用人不當”的大帽子往上級主管部門頭上一扣，便可以將自己的責任推個“一干二凈”。同理，上級主管部門越權(quán)直接聘任副經(jīng)理、財務(wù)負責人，使得經(jīng)理有責任完成企業(yè)經(jīng)營目標，卻沒有權(quán)力提請董事會聘任或解聘副經(jīng)理和財務(wù)負責人，再加上副經(jīng)理和財務(wù)負責人既不用對經(jīng)理負責也不用對董事會負責，而是和經(jīng)理一樣直接對上級主管部門負責，經(jīng)理對他們沒有話語權(quán)和影響力，也就不必對他們的經(jīng)營業(yè)績和工作水平負責。

　　◎ “選”之“不到位”——空降干部，水土不服生怪病

　　“長江后浪推前浪”是自然規(guī)律，但如果企業(yè)的“后浪”恰恰是個現(xiàn)代版的“阿斗”的話，承擔“前浪”歷史作用的骨干領(lǐng)導(dǎo)突然離去，將對企業(yè)產(chǎn)生重大的負面影響，企業(yè)可能從此一蹶不振。如果前任和后任的管理理念不同、發(fā)展思路有異，企業(yè)很可能會出現(xiàn)管理脈絡(luò)紊亂；更有可能因此導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略遭到重挫，隨之而來市場也會對企業(yè)的信譽產(chǎn)生懷疑，使企業(yè)融資困難、經(jīng)營困窘，甚至資金鏈條出現(xiàn)斷裂；再如果，企業(yè)文化的更迭過渡不暢，員工思想出現(xiàn)較大波動，那么人才流失、管理斷層將不可避免。更可怕的是，如果此時的“阿斗”仍自我感覺良好，不能迅速發(fā)現(xiàn)問題、診斷出病因并加以調(diào)理醫(yī)治的話，這個愚昧而又勤快的“阿斗”最終可能成為這家企業(yè)的“掘墓人”。

　　對于步入市場經(jīng)濟時間不長的國有企業(yè)來說，決策層的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)對于企業(yè)發(fā)展非常重要。國有企業(yè)由于競爭實力、管理水平、體制機制等原因，往往表現(xiàn)出明顯的“能人政治”色彩，主要領(lǐng)導(dǎo)的文化底蘊和價值觀念決定著企業(yè)的文化；主要領(lǐng)導(dǎo)的人脈關(guān)系決定著企業(yè)的社會資源；主要領(lǐng)導(dǎo)的市場意識和經(jīng)營能力決定著企業(yè)命運。也就是說主要領(lǐng)導(dǎo)的能力往往決定著企業(yè)的經(jīng)營好壞，甚至是企業(yè)的生死存亡。因此，對于一家企業(yè)來說，所選擇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部是“正品行貨”還是“山寨制造”，其實就成了決定企業(yè)命運的關(guān)鍵。

　　然而，目前上級主管部門在干部的選聘上有時缺乏科學的選用評價標準，造成干部能力與企業(yè)需求之間的諸多不契合。國企主要領(lǐng)導(dǎo)的來源渠道狹窄，極少是通過公開招聘、企業(yè)內(nèi)部競聘、經(jīng)理人市場獵取等方式產(chǎn)生的，更多的是來自上級領(lǐng)導(dǎo)的賞識和推薦，或是組織上的交流和安排，甚至還有對從政府領(lǐng)導(dǎo)崗位退出人員的補償安置�？偠�言之，國企領(lǐng)導(dǎo)選聘的主要方式仍是在政府主導(dǎo)下的組織配置。這樣的配置方式造成的實質(zhì)結(jié)果必然是政企不分，能位不匹配。

　　首先，由于是政府主導(dǎo)下的配置方式，政府在對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)候選人的選聘上多是沿用組織部門對政府官員的評價標準，考察內(nèi)容也主要是定性化的，包括“德、能、勤、績、廉”以及級別、資歷和“群眾認可度”等等，幾乎沒有對經(jīng)營能力、市場業(yè)績和管理水平的市場化評估。這種行政的而非業(yè)務(wù)的選聘方式，結(jié)果很可能是選了一個缺乏創(chuàng)造力、變革力和執(zhí)行力的“好好先生”，而不是一個有能力、有魄力、有創(chuàng)新力的職業(yè)經(jīng)理人。由于國企領(lǐng)導(dǎo)半官方的色彩比較濃厚，他們的升遷主要是由上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)決定，上級機關(guān)對他們的看法就顯得尤為重要。所以，為了成為政府眼中的“合格人選”，企業(yè)負責人會更傾向于維系人際關(guān)系、討好上級領(lǐng)導(dǎo)——為了不打破舊有的利益平衡而因循守舊、惰于變革；為了“不出事兒”而甘于“碌碌無為”，不愿冒險創(chuàng)新。最終必然導(dǎo)致國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)陳舊、產(chǎn)品過時、體制落后、機制僵化、管理不佳、效率低下。

　　其次，政府將國有企業(yè)當成黨政領(lǐng)導(dǎo)干部交流、調(diào)動安排的“培訓站”、“試驗田”，甚至是退休補償安置的“回收站”，無疑加大了國有企業(yè)的經(jīng)營風險。政府公務(wù)員與職業(yè)經(jīng)理人具有截然不同的職業(yè)性質(zhì)，現(xiàn)實中很少有能夠相互兼容的復(fù)合型人才。然而，無論是公務(wù)員還是企業(yè)家都需要歲月的磨礪，花“成本”培養(yǎng)，千錘百煉的經(jīng)驗積累以后，才能打造出經(jīng)驗豐富的政治家或市場意識超前的企業(yè)家。多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人如果不歷練一段時間，很難適應(yīng)和勝任政府機關(guān)的工作；同理，也少有政府官員能夠在一夜之間蛻變?yōu)閮?yōu)秀的企業(yè)家。其實，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)干部作為企業(yè)的決策人或執(zhí)行者，必須具有完備的管理能力和高超的經(jīng)營技巧。政府公務(wù)員的宗旨是為人民服務(wù)，職業(yè)經(jīng)理人的宗旨是實現(xiàn)股東利益最大化；公務(wù)員的評價標準是群眾滿意度，而職業(yè)經(jīng)理人的評價指標則應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營水平。公務(wù)員與職業(yè)經(jīng)理人本身就從屬于不同的行業(yè)體系，正所謂隔行如隔山，兩者不應(yīng)該混為一談。

　　當云南紅塔被迫換帥時，并無任何企業(yè)工作經(jīng)驗的昆明市副市長字國瑞接替褚時健，結(jié)果紅塔的悲劇證明這次接替并不成功。紅塔需要的并不是一個行政官員而是一位職業(yè)經(jīng)理人，于是曾經(jīng)是紅塔歷史上最年輕的副廠長和副總裁的姚慶艷受命于危難就任紅塔總裁，3年內(nèi)完成了“止跌回升”的使命。這一案例充分說明，期望政府官員一夜之間變成企業(yè)家的良好愿望與嚴酷的市場現(xiàn)實相差甚遠。

　　再次，雖不能說從政府領(lǐng)導(dǎo)崗位退出人員的補償安置對國有企業(yè)一無是處，但終究還是弊大于利。他們往往是為了給后任騰位置，政府出于“補償”的想法將其調(diào)任到國有企業(yè)。這些干部在政府機關(guān)工作了大半輩子，調(diào)任企業(yè)之后確實能把其深厚的人脈資源“嫁接”到企業(yè)，往往也能帶來意想不到的效果。然而，“利之所至，弊亦隨之”。其在政府機關(guān)的那一套行政式思維方式、機關(guān)工作作風、為人民服務(wù)宗旨等必定如貼身丫環(huán)一般“隨嫁”而來，大大弱化了企業(yè)的商業(yè)屬性和生產(chǎn)力的評價標準。

　　更有甚者，如果個別官員抱著“此時不撈更待何時”、“過了這村沒這店”的想法，打算到企業(yè)“掙把錢就走”，在退休前盡可能“多撈銀子”，則企業(yè)的死活對于他們并沒有多大關(guān)系，而且由于仕途無望，他們根本不在乎別人的“眼光”和“看法”。這樣的價值觀難以避免地直接誘發(fā)職務(wù)腐敗、貪污受賄等違法違紀行為。

　　貪官中的“一代梟雄”畢玉璽，從一個北京通縣農(nóng)民家庭的兒子，一直混到了北京市交通局的副局長，卻始終沒能坐上“一把手”的交椅，這讓他非常窩火。升遷無望的畢玉璽，開始從其他方面找“平衡”、要“補償”。自從他58歲調(diào)入首發(fā)公司擔任董事長兼黨委書記以后，便肆無忌憚地大撈特撈，貪污受賄達上千萬，最終鋃鐺入獄，弄個身敗名裂。

　　國企領(lǐng)導(dǎo)干部同政府公務(wù)員雖說是兩個不同的行當，但是外貌卻長得很像“孿生兄弟”，同屬行政級別終身制，大都能上不能下。由于他們沒有市場競爭的優(yōu)勝劣汰，沒有經(jīng)理人市場的聲譽評價，沒有企業(yè)效益與職級升降的獎懲激勵，一旦“混”上某個級別，除非極少數(shù)“倒霉蛋”因違法違紀被查處，大多數(shù)人不論干得好壞，一般都能熬到“共產(chǎn)主義”，光榮退休。即便能力太差，確實滿足不了工作需要，大不了也就是換個企業(yè)或是任個虛職，反正要享受“同等級別待遇”。就連企業(yè)改制重組，這些領(lǐng)導(dǎo)也必須按照“同級職位”妥善安排。這種現(xiàn)象如果用純粹的市場眼光來審視，絕對令人匪夷所思，但它在號稱已經(jīng)建立起現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的國企里又絕對不足為奇。

　　◎根本出路——轉(zhuǎn)變舊觀念，打破國有資本一股獨大的現(xiàn)狀

　　上述看似“扁平化”的人事管理，實際上是上級主管部門在領(lǐng)導(dǎo)選聘上的越權(quán)。這種“一把抓”式的干部管理體制的實質(zhì)，是國企體制改革尚未完成、政府尚未成功實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換的外在表現(xiàn)�；蛟S是某些上級主管部門仍然沒有從政府部門的管理心態(tài)中走出來，不甘心放棄手中的企業(yè)控制權(quán)所做的“掙扎”，即：國企改革使政府失去了對企業(yè)經(jīng)營權(quán)的控制，在沒有更好地控制企業(yè)的管理手段之前，為了避免管理失控，于是不得不牢牢地抓住“最后一根稻草”——企業(yè)人事權(quán)，以此延續(xù)政府對企業(yè)內(nèi)部的控制力。

　　然而，由于政府及其官員也只不過是國有資產(chǎn)的代理人，或許他們只有擁有一定程度的剩余索取權(quán)，也就是要使他們能在某種程度上參與分享國企的經(jīng)營成果，才能對政府及其官員形成有效的激勵，他們才會做出相應(yīng)的努力。但是，如果真的是這樣，如此激勵無異于一種特權(quán)，經(jīng)由正當渠道是不可能實現(xiàn)的，因此，很可能導(dǎo)致兩個結(jié)果：一是，明哲保身怠于履行職責，缺乏動力選拔最有經(jīng)營能力的人，以“不出事”為底線，選擇那些讓人挑不出“大毛病”的人來當經(jīng)營者；二是，裙帶任命、安插親信、濫用權(quán)力、以權(quán)謀私，為了追求自身的利益而選擇同自己關(guān)系好的人作為經(jīng)營者，使自己能在暗地里大肆咀嚼企業(yè)的經(jīng)營成果。

　　企業(yè)人事權(quán)被政府掌握，無異于一種誘惑——誘惑著一些企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)們不是去努力實現(xiàn)業(yè)績增長，而是努力同那些在人事任用上能“說了算”的上級主管部門的官員們結(jié)成緊密同盟，誘惑著一部分政府官員利用手中的權(quán)力與掌握國企資源的經(jīng)營者之間大搞權(quán)力尋租。這樣的“不甘心”和“不放手”使得企業(yè)內(nèi)部有效的權(quán)力分配和監(jiān)督制衡機制被架空，企業(yè)效率被嚴重折損，不僅容易分散企業(yè)合力，造成企業(yè)內(nèi)耗，而且容易誘發(fā)職務(wù)腐敗、貪污賄賂等違法違紀現(xiàn)象。

　　有人說：“如果你能成為價值認定的權(quán)威，那么你本身的價值就不可估量。”此話沒錯，尤其是在上級機關(guān)選聘國企主要領(lǐng)導(dǎo)干部方面體現(xiàn)得淋漓盡致。問題是，上級主管部門這個“權(quán)威”，在認定價值上如果私心未盡，就難以做到公平、公正。曾有一家企業(yè)長年虧損，上級主管部門決定在社會上招聘經(jīng)理人并簽訂聘用合同以實現(xiàn)企業(yè)三年內(nèi)扭虧為盈的目標。一位“海歸”經(jīng)理人成功應(yīng)聘后，將自己在國外積累的知識和經(jīng)驗運用到這家企業(yè)，大刀闊斧地進行了一系列改革——開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新渠道，實行更具激勵效果的分配機制……在他的努力下，僅過了一年多就實現(xiàn)了企業(yè)扭虧為盈的目標。然而，此時上級主管部門的官員開始要求企業(yè)為自己報銷餐費、車費、會議費等花銷，還要求企業(yè)為官員安排出國考察并支付相關(guān)費用。該經(jīng)理以合同上沒有這些額外條件為由拒絕了這些不正當要求，這令官員們大為光火，于是在該經(jīng)理出差在外期間，上級部門在沒有事先通知、沒有離任審計的情況下將其解聘，并調(diào)來政府部門某副局長頂替了該經(jīng)理的職位。這位經(jīng)理以上級違反合同為由四處討說法卻沒有任何結(jié)果，最后只能不了了之。

　　雖說大家都明白這個道理——消除國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選聘與更迭弊端的根本手段在于完善法人治理結(jié)構(gòu)，真正按照公司法的要求落實出資人、董事會和經(jīng)理層的人事聘用權(quán)，不失職、不越位。但是，不難發(fā)現(xiàn)這里存在一段無法繞過的彎路：即便是我們按照公司治理結(jié)構(gòu)，由上級主管部門任命董事會，董事會聘任和解聘經(jīng)理，以及根據(jù)經(jīng)理的提名聘任和解聘副經(jīng)理和財務(wù)負責人，然而在國有資產(chǎn)絕對控股的情況下，上級主管部門依然可以通過任命董事會成員從而在實質(zhì)上控制董事會，進而實現(xiàn)對經(jīng)理層的控制，最終實現(xiàn)政府對國有企業(yè)的內(nèi)部控制。

　　所以，要消除國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者選聘與更迭中的弊端，根本出路就在于改變國有資本一股獨大的現(xiàn)狀，引入外部資金，讓外來股東參與推選能夠?qū)崿F(xiàn)投資者利益的董事會成員。當政府及其官員怠于行使職責或是濫用權(quán)力而可能降低投資者預(yù)期收益的時候，那些真正代表股東利益的董事會成員能夠行使權(quán)力——在表決中投反對票，這樣才能產(chǎn)生制衡政府權(quán)力的聲音和力量，從而真正實現(xiàn)政企分開。