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　早在上世紀(jì)60年代，IBM、通用、福特、柯達(dá)等美國大公司就已經(jīng)采用人才測評(píng)技術(shù)選拔管理人員和經(jīng)營者，并取得良好效果，隨著測評(píng)技術(shù)的不斷發(fā)展，越來越多的政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)和經(jīng)營團(tuán)體開始采用這一技術(shù)用于重要人員選拔。管理者的選拔與考核是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的重要途徑，今天，“人才測評(píng)”儼然成為人力資源管理領(lǐng)域不可或缺的一個(gè)關(guān)鍵詞。

　　對(duì)企業(yè)而言，人是一切經(jīng)營活動(dòng)的根本，如果不能選對(duì)人，背后的損失將難以估計(jì)，美國管理協(xié)會(huì)有數(shù)據(jù)表明，“錯(cuò)誤的選拔帶給企業(yè)的損失是該崗位年薪的50%～200%”。然而，由于對(duì)人才測評(píng)技術(shù)的理解和認(rèn)識(shí)還存在很多誤區(qū)，企業(yè)為此付出的代價(jià)仍不在少數(shù)。

　　縱觀人才測評(píng)在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，當(dāng)中普遍存在的問題可以歸結(jié)為以下五個(gè)方面：一、重測量，不重建模；二、測評(píng)方法重全面，不重針對(duì)性；三、對(duì)已有測評(píng)工具和測評(píng)軟件不加鑒別，盲目引進(jìn)；四、測評(píng)結(jié)果大部分用于選拔晉升，不重與人力資源管理其它方面相結(jié)合，應(yīng)用范圍狹窄；五、測評(píng)技術(shù)缺乏更新維護(hù)。針對(duì)以上問題，下面將從人才測評(píng)體系在企業(yè)應(yīng)用的實(shí)際出發(fā)，逐一展開討論，并探討人才測評(píng)工具的正確使用方法。

　　一、 重測量，不重建模

　　人才測評(píng)是一個(gè)過程性的工作，至少包括勝任力鑒別、勝任力模型建立、勝任力測量標(biāo)準(zhǔn)確定、勝任力測量幾個(gè)環(huán)節(jié)，然而，企業(yè)常見的做法是在哪些是能夠使組織實(shí)現(xiàn)高績效的勝任特征尚未識(shí)別明確——目標(biāo)工作的勝任力模型要么沒有，要么缺乏信、效度檢驗(yàn)，模型本身十分粗糙，根本不足以用來選拔人才——的情況下，大張旗鼓地使用多種人才測量技術(shù)，為求人才選拔的科學(xué)性，結(jié)果無異于空中樓閣。

　　勝任力模型是人才測評(píng)技術(shù)的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，它為企業(yè)描繪同時(shí)區(qū)分出不同工作勝任者的大致特征。以高科技企業(yè)為例，研發(fā)技術(shù)類人員和營銷類人員的勝任特征應(yīng)當(dāng)相去甚遠(yuǎn)，對(duì)研發(fā)技術(shù)人員企業(yè)不會(huì)要求一流的言語表達(dá)和溝通能力，但是對(duì)營銷類人員要求卻會(huì)很高，不能用同一標(biāo)準(zhǔn)衡量。某國際人力資源咨詢公司為國內(nèi)某航空企業(yè)設(shè)計(jì)的企業(yè)范圍內(nèi)通用“管理人員能力素質(zhì)”，共計(jì)十項(xiàng)核心能力與十項(xiàng)管理能力，這二十項(xiàng)能力對(duì)不同職位序列不做任何區(qū)分，意味著飛行部門的管理人員、人力資源部門的管理人員與行政后勤部門的管理人員在能力素質(zhì)要求上完全一致，只不過程度略有不同，在此勝任力模型指引下的人才測量最終淪為企業(yè)引進(jìn)科學(xué)管理的一場秀。

　　勝任力模型不清晰或者空白，對(duì)人員的測量等于無的放矢，也就談不上效度，因此，勝任力模型的建立是人才測評(píng)的重要基礎(chǔ)，企業(yè)要實(shí)施人才測評(píng)，就必須先將目標(biāo)崗位的勝任力模型建立、明確，只有先穩(wěn)固基礎(chǔ)，搭建起信、效度良好的模型，才能進(jìn)入下一步選擇相應(yīng)的測評(píng)方法進(jìn)行人才測評(píng)的工作。

　　企業(yè)完整勝任力模型的建立應(yīng)該至少包括以下幾個(gè)步驟：第一，根據(jù)職位職責(zé)、性質(zhì)等將所有職位進(jìn)行歸類，劃分職位序列；第二，確定績效標(biāo)準(zhǔn)、選取效標(biāo)樣本；第三，收集職位要求信息，可以從企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略中提取，還可以通過行為事件訪談（BEI）、問卷調(diào)查、已有資料分析中提�。坏谒�，整理、分析獲取的信息，搭建勝任力模型，第五，對(duì)模型進(jìn)行信、效度檢驗(yàn)。

　　二、測評(píng)方法重全面，不重針對(duì)性

　　測評(píng)方法并非越多越好，而是需要具有一定的針對(duì)性。其中又分兩個(gè)層面，一是測評(píng)方法與需要測量的勝任特征之間需要匹配，二是測評(píng)方法與測評(píng)對(duì)象之間需要統(tǒng)一。

　　常見的人才測評(píng)方法包括心理測量、面試、BEI和評(píng)價(jià)中心等，這些方法各有其長短：心理測量能夠測量智商、人格、氣質(zhì)、認(rèn)知能力、反應(yīng)速度等，操作簡便，記分和解釋較為客觀，反饋迅速，但是對(duì)測量人員的專業(yè)水平要求較高；面試分結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試，使用靈活，但是效率較低，結(jié)果主觀性較強(qiáng)；BEI能夠深入挖掘測評(píng)對(duì)象信息，但是要求將訪談人員本身作為測評(píng)工具，對(duì)其專業(yè)能力要求同樣非常高；評(píng)價(jià)中心重情景模擬，主要方法有公文筐測驗(yàn)、口頭表達(dá)測驗(yàn)、角色模擬、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等，由于綜合使用了多項(xiàng)測評(píng)技術(shù)，評(píng)價(jià)中心的效度較為理想，不過操作難度較大，對(duì)測評(píng)人員的要求較高，需要事先進(jìn)行培訓(xùn)，整個(gè)過程也比較長。

　　因此，企業(yè)在選擇采用何種測評(píng)方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先細(xì)致把握各種方法的優(yōu)劣，再針對(duì)不同勝任特征、不同測評(píng)對(duì)象，對(duì)各種測評(píng)方法綜合考慮，揚(yáng)長避短。例如，在測量人際類勝任特征時(shí)，BEI、360 度評(píng)價(jià)都是不錯(cuò)的選擇，在測量個(gè)性特質(zhì)類勝任特征時(shí)，心理測量效度更高；針對(duì)基層管理人員，從成本角度考慮，專業(yè)技能筆試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和結(jié)構(gòu)化/半結(jié)構(gòu)化面試基本能滿足效度需求，而對(duì)于中高層管理人員，則多綜合評(píng)價(jià)中心和心理測量多種手段。

　　三、對(duì)已有測評(píng)工具和測評(píng)軟件不加鑒別，盲目引進(jìn)

　　人才測評(píng)在國外發(fā)展已久，積累了不少信、效度較高的測量工具，國內(nèi)人才測評(píng)才處于起步階段，對(duì)于國外科學(xué)有效的工具心向往之，是人之常情，但是測評(píng)工具不同于其它進(jìn)口產(chǎn)品，不能直接拿來就用。

　　人是社會(huì)人，因?yàn)槲覀兌忌�活在社�?huì)、歷史、文化大環(huán)境和各種小環(huán)境中，同樣一種行為，在這種社會(huì)環(huán)境下被稱贊，換一種環(huán)境，則可能被禁止，例如，同是完成好自己分內(nèi)的事、絕不插手同事的工作，在A國被稱許為職業(yè)，在B國卻被認(rèn)為不夠敬業(yè)。對(duì)行為的理解不同，對(duì)人才測評(píng)而言，就意味著對(duì)勝任特征的理解不一樣，因而目標(biāo)崗位的勝任特征模型也不一樣，在此基礎(chǔ)上開發(fā)出來的測評(píng)工具，又怎么能夠從一種文化下搬到另一種文化下直接使用呢？企業(yè)在使用很多國外測評(píng)工具時(shí)，常常會(huì)覺得晦澀、難懂或者不合情理，就是這個(gè)原因。常用的霍蘭德職業(yè)興趣量表中，有一個(gè)是否選擇題“我喜歡參加各種各樣的聚會(huì)”，題干本身就具有非常強(qiáng)的文化色彩，是典型的西方人生活中提煉中出來的內(nèi)容，拿給中國員工測興趣，大家會(huì)感到無從選擇，因?yàn)閱栴}根本不在于喜歡還是不喜歡，而是有還是沒有這么多的聚會(huì)。

　　目前市場上充斥的很多測評(píng)軟件或者在線測評(píng)，也都是以國外這些測評(píng)工具為基礎(chǔ)開發(fā)的，甚至有些就是國外測評(píng)工具原封不動(dòng)的軟件版，存在的問題與上相同，就不再贅述。但同樣有一點(diǎn)值得注意，修訂或者新開發(fā)的測評(píng)工具，盡管將大文化背景差異縮小了，對(duì)于不同的企業(yè)，還存在企業(yè)文化的差globrand.com異。

　　解決這一問題不外乎兩種方法，第一，拿到測評(píng)工具之后，并不直接使用，而是先進(jìn)性修訂，修訂之后重新檢驗(yàn)信、效度，結(jié)果良好再用以測評(píng)；第二，完全本土化、科學(xué)化量身定做，這是徹底解決測評(píng)工具文化差異的最理想的辦法，當(dāng)然從各方面成本考慮，開發(fā)工具確實(shí)算得上一項(xiàng)需要舍得時(shí)間、人力、物力投入的工作。

　　四、測評(píng)結(jié)果重選拔晉升，應(yīng)用范圍狹窄

　　有數(shù)據(jù)稱，目前人才測評(píng)在人力資源管理中應(yīng)用最多的功能依次為“人員招聘與選拔”、“培訓(xùn)與發(fā)展”、“績效考核”、“人力資源規(guī)劃”等，實(shí)際很多企業(yè)雖然建立了勝任特征模型，也才采用了科學(xué)的測評(píng)方法，測評(píng)結(jié)果的應(yīng)用卻缺少與選拔晉升之外的人力資源管理模塊的有機(jī)結(jié)合。

　　人才測評(píng)對(duì)企業(yè)人才選拔的作用有目共睹，美國心理學(xué)家赫克通過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，任意選拔經(jīng)理的準(zhǔn)確率為15%，經(jīng)過管理部門提名的準(zhǔn)確率為35%，使用測評(píng)技術(shù)選拔的準(zhǔn)確率則可高達(dá)76%，也正是因?yàn)榭吹搅藴y評(píng)對(duì)人才選拔有效性的突出貢獻(xiàn)，越來越多的企業(yè)都將之引入人力資源管理體系。但是，測評(píng)之后產(chǎn)生的測評(píng)報(bào)告絕不該僅僅是作一時(shí)之用，而應(yīng)為企業(yè)未來的人力資源開發(fā)與使用提供科學(xué)的依據(jù)。

　　首先，使用測評(píng)結(jié)果為企業(yè)人力資源規(guī)劃提供人員評(píng)估信息。傳統(tǒng)人員統(tǒng)計(jì)信息只有性別、年齡、學(xué)歷、工齡、司齡等內(nèi)容，無法全面準(zhǔn)確的反映人員素質(zhì)情況，使用測評(píng)報(bào)告則可彌補(bǔ)這一不足，為員工素質(zhì)檔案存底。

　　其次，根據(jù)測評(píng)結(jié)果為員工建設(shè)培訓(xùn)與發(fā)展體系，一方面通過測評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工能力素質(zhì)的短板，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)并開發(fā)培訓(xùn)課程；另一方面，依據(jù)勝任特征模型搭建起員工職業(yè)發(fā)展通道，為員工自身定位提供方向和指引。

　　第三，將測評(píng)與績效相結(jié)合，采用規(guī)范客觀的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)避傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)中光環(huán)效應(yīng)、從眾效應(yīng)、刻板印象等因素的影響，實(shí)現(xiàn)考核的公平、公正；同時(shí)，以測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)作被-全球品牌網(wǎng)-考核人員的行為導(dǎo)向，指引其共同為提高組織績效而努力。

　　第四，將測評(píng)與薪酬相結(jié)合，用測評(píng)結(jié)果為員工定薪檔，真正實(shí)現(xiàn)“以崗定級(jí)、以能定檔、以績定獎(jiǎng)”的能力與崗位價(jià)值相結(jié)合的付薪理念。

　　五、測評(píng)技術(shù)缺乏更新維護(hù)

　　從鑒別勝任力、建立勝任特征模型、確定勝任特征測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，到測量勝任特征，并建立勝任特征管理體系、評(píng)估擬合度和效果，再到模型修訂，人才測評(píng)是一項(xiàng)技術(shù)，更是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過程、一個(gè)有機(jī)的體系。

　　沒有任何模型是完美的，企業(yè)在發(fā)展，相應(yīng)地對(duì)人員能力素質(zhì)的要求也會(huì)變化。企業(yè)在人才測評(píng)的過程中，不僅要注意每一個(gè)具體環(huán)節(jié)工作的有效性，還應(yīng)時(shí)刻保持發(fā)展的、批判的眼光，將模型使用中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)記錄下來，定期對(duì)模型進(jìn)行必要的修正。

　　以上是對(duì)人才測評(píng)在企業(yè)應(yīng)用中問題的一些個(gè)人見解。隨著人才測評(píng)技術(shù)自身的不斷成熟和企業(yè)經(jīng)營管理者對(duì)人才測評(píng)認(rèn)識(shí)的不斷深入，人才測評(píng)在人力資源管理中的作用也必將更加顯現(xiàn)。未來的競爭是人才的競爭，能夠搶在競爭對(duì)手之前占盡人才管理優(yōu)勢的企業(yè)才會(huì)是具備核心競爭力的王者。