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　對(duì)于招聘，業(yè)務(wù)部門最清楚企業(yè)發(fā)展方向?qū)υ撀毼坏囊�求，而且在崗位分配、人員培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核這些切切實(shí)實(shí)的開發(fā)“人力”、使用“人力”的具體事務(wù)上有最終的發(fā)言權(quán)；人力資源部門不能去干涉業(yè)務(wù)部門到底“如何用人”這樣具體的事務(wù)，但可以通過建立制度、營(yíng)造企業(yè)文化等方面去促成“人與事”及“人與人”的和諧統(tǒng)一。真正的現(xiàn)代人力資源管理者應(yīng)從傳統(tǒng)的事務(wù)性工作中解放出來，更多地去關(guān)注“人”和“企業(yè)命運(yùn)”“人力資源管理如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐作用”這樣的問題。

　　在招聘過程中，由誰主導(dǎo)并不是最重要的問題，最重要的問題是：人力資源部與業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極相互配合，以科學(xué)合理的方式，綜合考查應(yīng)聘者的“硬件”與“軟件”到底如何，是否適應(yīng)公司文化和未來發(fā)展要求，是否與招聘的崗位相“適合”，從而敲定最后的人選。

　　當(dāng)代著名管理學(xué)家彼得。德魯克曾經(jīng)說過：“所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是管理的代名詞。”而招聘則是人力資源管理的首要任務(wù)和重要環(huán)節(jié)。企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)在于如何選對(duì)人，讓其在合適的崗位，干合適的事情，充分發(fā)揮其才能，創(chuàng)造出好的績(jī)效。

　　“硬件”與“軟件”

　　招聘工作的起點(diǎn)是“職位說明書”和企業(yè)的“素質(zhì)模型”。原太和顧問咨詢商務(wù)總監(jiān)楊志華表示，從職位說明書上的說明和要求可以導(dǎo)出該職位的硬件指標(biāo)和部分軟件指標(biāo)；從企業(yè)的“素質(zhì)模型”，可以導(dǎo)出對(duì)人才要求的必備軟件指標(biāo)。這些硬件指標(biāo)和軟件指標(biāo)，就像篩子一樣，從眾多的應(yīng)征者中“篩”出合適的人選。

　　對(duì)于硬件指標(biāo)和軟件指標(biāo)，太和高級(jí)顧問李洪濤表示，軟件指標(biāo)其實(shí)重過硬件指標(biāo)。因?yàn)橛布�反映的是�?yīng)征者的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、所具備的知識(shí)，這些都是可以通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及工作的積累獲得的。硬件決定了應(yīng)征者的短期績(jī)效。而軟件反映的是應(yīng)征者的思維模式、態(tài)度及價(jià)值觀，這些決定了應(yīng)征者在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)能達(dá)到怎樣的高度，也就是應(yīng)征者的長(zhǎng)期績(jī)效。而一個(gè)人的思維模式、態(tài)度、價(jià)值觀往往是很難改變的。

　　確定合適的硬件和軟件指標(biāo)之后，下一步的工作是采用怎樣的招聘方法才能準(zhǔn)確地測(cè)量出應(yīng)征者是否符合這些指標(biāo)。

　　硬件指標(biāo)主要包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、體格等。知識(shí)，可以通過筆試試卷及專業(yè)問答來反映；經(jīng)驗(yàn)，可以通過簡(jiǎn)歷上的工作經(jīng)驗(yàn)和背景調(diào)查反映；學(xué)歷，可以通過文憑反映。

　　軟件指標(biāo)主要包括態(tài)度、價(jià)值觀、思維模式、性格取向、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)等。態(tài)度、價(jià)值觀，可以通過面談及性格測(cè)試反映；思維模式，可以通過小組討論、情景模擬、問卷測(cè)試等反映；性格取向，可以通過壓力面試、性向測(cè)試等反映；職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，可以通過雙方面談及對(duì)他（她）的價(jià)值觀判斷得出。

　　最后，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門應(yīng)共同對(duì)這些指標(biāo)把關(guān)，人力資源部和業(yè)務(wù)部門共同認(rèn)可的應(yīng)征者才是合適的候選人。

　　效率損耗緣于溝通不暢

　　人力資源部門抱怨業(yè)務(wù)部門主觀臆斷、忽視他們的意見？業(yè)務(wù)部門腹誹人力資源部門重流程輕實(shí)質(zhì)？其實(shí)，一個(gè)科學(xué)的招聘體系中，兩者所發(fā)揮的作用缺一不可。如果沒有人力資源部門設(shè)計(jì)的招聘體系和流程，業(yè)務(wù)部門的主觀臆斷成分會(huì)被放大；如果沒有業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)規(guī)劃和專業(yè)知識(shí)，再規(guī)范的流程人力資源部門也當(dāng)不了好伯樂。無論哪一種情況發(fā)生，最終給企業(yè)帶來的都將可能是不必要的效率和成本損耗，這可能是大家都不樂見的吧？

　　在招聘的問題上，人力資源部門既不應(yīng)嚴(yán)格控制也不宜過分放任，而應(yīng)是提供專業(yè)服務(wù)及決策工具。業(yè)務(wù)部門也應(yīng)擔(dān)起應(yīng)擔(dān)負(fù)的人力資源管理責(zé)任，而不僅僅是充當(dāng)“技術(shù)權(quán)威或?qū)�業(yè)權(quán)威”。

　　人力資源部應(yīng)該幫助業(yè)務(wù)部門去了解公司的人才理念、掌握一定的人才甄選的方法。畢竟如何閱讀應(yīng)聘者材料、如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的面試提問、如何炮制具有實(shí)效的面試過程并不是高難的、不可撐握的技巧。

　　如果要用一句話來總結(jié)兩個(gè)部門各自的工作，那么，人力資源部門主要發(fā)揮的是“教練”的作用，即是“怎么看這個(gè)人”；而業(yè)務(wù)部門則是基于業(yè)務(wù)熟悉程度，對(duì)個(gè)人的業(yè)務(wù)積累和專業(yè)知識(shí)進(jìn)行考察。

　　因此，兩者本應(yīng)該有一種天然存在的合作關(guān)系。人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通是否通暢，對(duì)企業(yè)的效率影響是顯而易見的。比如，如果業(yè)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)前景沒有細(xì)致的分析規(guī)劃，從而將錯(cuò)誤的信息傳遞到人力資源部門，那么相應(yīng)的人力資源規(guī)劃也會(huì)出現(xiàn)問題，信息錯(cuò)位帶來的效率低下和不必要的人力支出損耗，有時(shí)甚至是致命的。

　　軟硬結(jié)合的招聘體系

　　具體來看，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門在招聘中如何各司其職又緊密合作？

　　人力資源部門為了能夠告訴業(yè)務(wù)部門怎么做，要建立一種規(guī)范的、能夠幫助業(yè)務(wù)部門提高招聘成功率的體系。

　　首先，人力資源部門必須對(duì)招聘職位有一個(gè)準(zhǔn)確的資格規(guī)劃，包括知識(shí)性、經(jīng)驗(yàn)性以及基本信息三部分。如最常見的學(xué)歷要求，以及在行業(yè)中的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求，對(duì)一些項(xiàng)目型公司來說，不同性質(zhì)的項(xiàng)目候選人是否具備豐富的經(jīng)驗(yàn)？做過多少？這些資格規(guī)劃方面的要求都是顯而易見、有跡可循的。人力資源部門只要通過背景調(diào)查、或者通過簡(jiǎn)歷閱讀以及初次面試的詢問即可了解得到。在這個(gè)過程中，人力資源部門可讓業(yè)務(wù)部門提供一個(gè)能力要求的草稿意見，為避免招聘結(jié)果與職位不匹配，結(jié)構(gòu)性面試的流程和提綱也要隨時(shí)與業(yè)務(wù)部門保持順暢的溝通。

　　不過，這還只是最基礎(chǔ)的工作，進(jìn)一步地，人力資源部門還要構(gòu)建“勝任力模型”，就是考察候選人能力素質(zhì)：候選人本人的個(gè)性怎樣？心理承受能力怎么樣？潛質(zhì)怎么樣？這些問題都很難一眼看出來，即便通過一兩次面試有初步的印象，也很難避免主觀判斷帶來的失誤，導(dǎo)致結(jié)論不客觀。所以，必須通過某種測(cè)試才能有客觀的結(jié)果，這就需要不同公司的人力資源部門根據(jù)其招聘員工的特質(zhì)要求，選擇一些適合的測(cè)試工具來配合使用。比如心理測(cè)試系統(tǒng)，這種軟件系統(tǒng)的使用，無疑能代替很多人為主觀的因素。

　　但需要指出的是，所有測(cè)試的結(jié)果都不是決定是否錄用的唯一必要條件，更不能以某一測(cè)試環(huán)節(jié)做強(qiáng)制性篩選，所有結(jié)果都只能作為一個(gè)參考。

　　案例　招聘博弈

　　在你的企業(yè)的招聘過程中，有沒有出現(xiàn)過類似的對(duì)話：

　　人力資源經(jīng)理：王經(jīng)理，您認(rèn)為在咱們面試的10位應(yīng)聘者中，誰最合適？

　　業(yè)務(wù)部門經(jīng)理：我看1號(hào)、3號(hào)和8號(hào)還可以，他們業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，面試感覺技術(shù)還可以，學(xué)歷也夠，能夠勝任崗位要求。

　　人力資源經(jīng)理：可是，這個(gè)崗位只有兩個(gè)名額呀，您再看一看，誰最合適？

　　業(yè)務(wù)部門經(jīng)理：……那就1號(hào)和8號(hào)吧。您以為如何？

　　人力資源經(jīng)理：只要你們用人部門滿意，我們?nèi)肆�資源部門沒有意見，核實(shí)一下簡(jiǎn)歷的真實(shí)性就可以了。

　　不難看出，人員錄用的決定權(quán)就這樣被“技術(shù)權(quán)威們或?qū)�業(yè)權(quán)威們”干涉甚至把持，而后者判斷應(yīng)聘者是否合格的基準(zhǔn)是：工作經(jīng)驗(yàn)、技能、學(xué)歷等方面。在這種狀況下，人力資源部充其量只是人才的搜集部門。

　　但往往事情的下一步是這樣發(fā)展的：過了一段時(shí)間，當(dāng)人力資源部門在詢問新錄用人員的工作表現(xiàn)時(shí)，得到的回答是：“不行”、“不怎樣”、“與我們當(dāng)初的判斷有很大的出入”等等。為什么會(huì)這樣？

　　還是分析一下前面的對(duì)話吧。不難看出，決策者們是依據(jù)應(yīng)聘者過去的成績(jī)來推測(cè)未來的成績(jī)。但決策者們卻忽略了另外一個(gè)重要的問題：他是在什么樣的環(huán)境和什么樣的條件下才取得好的成績(jī)的？他在未來的環(huán)境和條件下還能取得這樣的成績(jī)嗎？

　　由“技術(shù)權(quán)威”主導(dǎo)的面試往往就是這樣：偏重于考查應(yīng)聘者的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)這些“硬件”，而對(duì)掩藏在外表之下的感情、個(gè)性、思想、價(jià)值等“軟件”通常會(huì)忽略。

　　但是，人才的硬件決定了人“會(huì)什么”，人才的軟件則決定了人“做什么”和“怎么做”。因此，在招聘過程中，不僅僅要考察應(yīng)聘者所具備的能力以及他昔日的成績(jī)，更要考察他的能力在我們企業(yè)中能夠發(fā)揮多少，可能會(huì)取得多大的成績(jī)。

　　因此，在面試中我們還得問自己以下這些更重要的問題：

　　“ 他（應(yīng) 聘 者）認(rèn) 同 我 們 的 企 業(yè) 文化嗎？”

　　“他的個(gè)人價(jià)值取向與公司的價(jià)值觀相融合嗎？”

　　“他能與同事們和睦相處嗎？”

　　“他能夠與同事們協(xié)作嗎？”

　　“他能夠達(dá)到客戶對(duì)我們的要求嗎？”

　　“他能夠適應(yīng)他領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格嗎？”

　　“他的行為特點(diǎn)是否我們企業(yè)能夠接受？”

　　當(dāng)你回答完這些問題之后，再考查他的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)及能力。

　　所以，高績(jī)效的面試應(yīng)該是經(jīng)過精心炮制的，焦點(diǎn)集中，注重刺探具體行為特點(diǎn)，最終找出合適的應(yīng)聘者。這里，面試中的主導(dǎo)者不應(yīng)該是“技術(shù)權(quán)威們或?qū)�業(yè)權(quán)威們”，那么應(yīng)該是誰呢？是人力資源部門嗎？讓我們?cè)賮砜纯凑衅腹芾砣绻�由人力資源部門做主導(dǎo)的話，會(huì)有什么樣的結(jié)果呢？

　　如果由人力資源部招來的人剛好很合適———“那是人力資源部應(yīng)該做的分內(nèi)之事嘛。”

　　如果由人力資源部招來的人恰巧不合適———“人力資源部搞的什么名堂？怎么招來了這么個(gè)人！”

　　其實(shí)招聘就像是一場(chǎng)賭博，萬一招來一個(gè)極不適合的人，就“請(qǐng)神容易，送神難”了。即使是經(jīng)過科學(xué)設(shè)計(jì)的招聘程序，其成功率也不過60%.我們還沒發(fā)現(xiàn)有哪個(gè)組織總能找到完美的應(yīng)聘者，也沒有任何方法能保證找到完美的員工。但是，如果能夠建立正確的人才甄選理念，使用正確的甄選方法，就可以將招聘的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

　　那么，究竟應(yīng)該怎么做？