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　　個體戶的發(fā)展，開辟了新中國成立以來的先河。接著，國家開始允許私辦工廠，并逐漸將國有企業(yè)變賣給私營企業(yè)，就這樣，我國的民營經(jīng)濟才一步步的發(fā)展起來了。

　　目前，我國的民營企業(yè)，經(jīng)過幾十年的摸索、生聚、發(fā)展，已成為世界企業(yè)之林中一股不可小覷的力量，成為中國國民經(jīng)濟來源的支柱，為中國的經(jīng)濟發(fā)展、祖國的壯大和強盛做出了不可磨滅的貢獻。然而，日月如梭，創(chuàng)業(yè)者老了，已到了薪盡火傳的時候！

　　百年基業(yè)的延續(xù)，企業(yè)接班人的選定和培養(yǎng)，目前也成為很多老企業(yè)家刻不容緩、急需研究的課題。

　　中國傳統(tǒng)文化的接班人

　　“子承父業(yè)”就是中國傳承文化的縮影，是龍的傳人所遵循地千年不變的規(guī)律。

　　公元前2070年，一代明君“禹”的兒子“啟”是世襲制度的中國第一位帝王。從此，中國幾千年亙古不變的世襲制度開始了，這也就是所謂最早的“子承父業(yè)”。

　　唐太宗李世民可謂一代治國明君，是我國古代杰出的政治家，是繼孔子之后中國數(shù)一數(shù)二的偉人。然而，就是那罪惡的“世襲制度”導(dǎo)致他們兄弟相殘，使其變成了制造震驚朝野的“玄武門事件”，殺死自己的哥哥李建成、弟弟李元吉，逼父親李淵退位，自己稱帝的暴徒。

　　胡雪巖是“晚清中國第一商人”，生前積累的金錢，富可敵國，資產(chǎn)半天下。然而，胡雪巖死后不到十年，其家道迅速敗落！究其根本原因，就是胡雪巖沒有培養(yǎng)出自己的接班人。之所以培養(yǎng)不出接班人，是中國農(nóng)業(yè)文明中培養(yǎng)出的商人缺乏正確的財富觀，不懂得均衡地管理和利用祖輩遺留下的財富。話說白了，也就是說子孫們只知道賺錢、花錢，卻不懂均衡地舍錢、捐錢，均衡地找回自己的威信和尊嚴。

　　西方發(fā)達國家民營企業(yè)接班人的引用及其傳承文化

　　就在我們按部就班地遵循著老祖宗傳下來的“子承父業(yè)”的時候，早在1841年美國就啟用了專門管理企業(yè)的“職業(yè)經(jīng)理人”。所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”，就是一個企業(yè)各層面的管理者，高級“職業(yè)經(jīng)理人”可以成為企業(yè)的決策者，他有權(quán)管理、經(jīng)營和支配企業(yè)的任何事務(wù)。

　　目前，西方發(fā)達國家的企業(yè)大都啟用了“職業(yè)經(jīng)理人”作為自己企業(yè)的“最新接班人”，掌管著自己企業(yè)的生殺大權(quán)。

　　其實，在外國人眼里“職業(yè)經(jīng)理人”就相當于自己企業(yè)的“保姆”。把一個企業(yè)的發(fā)展和壯大交給一個懂管理，善經(jīng)營的“職業(yè)經(jīng)理人”去做他們是放心的。

　　世界著名的麥當勞公司從不走“子承父業(yè)”的路線。就是在其第四任CEO因管理不善嚴重虧損的關(guān)鍵時刻，還是聘任了他的第五任CEO，第五任CEO坎塔盧波任職一年就扭轉(zhuǎn)了麥當勞的失控局面。2004年第一財季營收同比增長56%，董事會都認為這是一個奇跡。然而2004年4月19日，坎塔盧波卻突發(fā)心臟病死亡。就在坎塔盧波死亡6個小時后，董事會便指定一個曾在麥當勞打掃過廁所的43歲的澳洲人查理？貝爾為首席執(zhí)行官�？梢姡�麥當勞公司的用人制度是多么地唯才是用�。�

　　其實，查理？貝爾是坎塔盧波親自指定的接班人，多年前 麥當勞公司就對其進行了著重培養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)他是個人才，是麥當勞CEO的當然接班人。

　　西方企業(yè)的傳承文化與中國企業(yè)的傳承文化的不同，就在于西方發(fā)達國家民營企業(yè)的“法治”關(guān)鍵比較強，接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)靠的是企業(yè)均衡發(fā)展的機制和均衡發(fā)展的制度及對人才的均衡培養(yǎng)，并非是選親不選賢。西方的企業(yè)文化簡單地說就是：重視法治，公平競爭。

　　民營企業(yè)的發(fā)展方向與均衡管理學(xué)中的優(yōu)化組合

　　到底是聘請職業(yè)經(jīng)理人還是培養(yǎng)自己的子女作為接班人或企業(yè)管理者，這是企業(yè)家應(yīng)該認真考慮的問題，筆者對此提出三點看法：

　　1、聘請“職業(yè)經(jīng)理人”是民營企業(yè)的發(fā)展方向

　　按照市場發(fā)展規(guī)律，中小企業(yè)隨著規(guī)模的擴大和法規(guī)的完善，企業(yè)的規(guī)章和管理必然走向現(xiàn)代化。發(fā)展和壯大我國民營企業(yè)的重要舉措就是打破封閉的“家族制”結(jié)構(gòu)。 健全“現(xiàn)代化職業(yè)經(jīng)理人制度”。

　　“職業(yè)經(jīng)理人”是人才的象征，是一個企業(yè)高級決策者的代名詞。一個真正的“職業(yè)經(jīng)理人” 必須擁有一個合格的企業(yè)管理者所擁有的學(xué)識、膽識及智慧。一個成功的企業(yè)核心必須有一個合格的“職業(yè)經(jīng)理人”，一個合格的“職業(yè)經(jīng)理人”背后肯定是一個成功的企業(yè)。

　　在企業(yè)的運行、發(fā)展和決策中，“職業(yè)經(jīng)理人”發(fā)揮著頂梁柱的作用。像張瑞敏、王石、柳傳志……都是典型的頂級職業(yè)經(jīng)理人。他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展都是有目共睹的，他們所做出的成就和貢獻是不可否認的。

　　唐駿原微軟中國區(qū)總裁，后來受聘于盛大網(wǎng)絡(luò)總裁，是典型的“職業(yè)經(jīng)理人”年薪極高，享有“打工皇帝”之稱。日前，唐駿再次以日薪50萬，年薪10億多的天價加盟到福建民營企業(yè)新華都[35.00 8.02%]實業(yè)集團。

　　民營企業(yè)引入“職業(yè)經(jīng)理人”對企業(yè)進行管理，是企業(yè)走向成熟的標志之一。當然，由于“職業(yè)經(jīng)理人”的加盟，必將使民營企業(yè)的發(fā)展起到推波助瀾的作用。

　　2、均衡管理民營老板與“職業(yè)經(jīng)理人”的微妙關(guān)系

　　引進的“職業(yè)經(jīng)理人”對于一個企業(yè)來說，沒有最優(yōu)秀的，只有最合適的。

　　企業(yè)老板既然想聘“職業(yè)經(jīng)理人”來開拓、發(fā)展和管理自己的企業(yè)，就要明白“職業(yè)經(jīng)理人”的角色。首先，“職業(yè)經(jīng)理人”不是一般的打工者，他是有知識、有技能、有專業(yè)、有膽識、有智慧的高層管理人才，是自己請來的企業(yè)接班人。既然是企業(yè)接班人了，企業(yè)老板就要大膽授權(quán)，給予“職業(yè)經(jīng)理人”更大的發(fā)展和改革空間。 引進“職業(yè)經(jīng)理人”后，絕大多數(shù)企業(yè)老板都不愿真正的放權(quán)，加之對“新接班人”工作能力的懷疑，。當“職業(yè)經(jīng)理人”對某項工作進行重大決策時，在財權(quán)、人權(quán)上橫加阻攔不予支持，導(dǎo)致“職業(yè)經(jīng)理人”誤認為老板不信任自己。更認為自己無發(fā)揮才能的地方而心灰意冷，甚至跳槽另謀他路。而老板呢，集權(quán)思想嚴重，最怕權(quán)利下放對自己不利。因此，“職業(yè)經(jīng)理人”與老板雙方很難形成密切和融洽的互信關(guān)系。就此若得不到合理盡快地解決，就會制約企業(yè)的正常發(fā)展和騰飛！ 如何解決這種不和諧的關(guān)系呢？老板和“職業(yè)經(jīng)理人”就是都應(yīng)以均衡的思想善待對方。“職業(yè)經(jīng)理人”引入后老板必須有意識地廢除老板、經(jīng)理一身兼的集權(quán)制思想，管理和經(jīng)營上的大小事宜逐步推向“職業(yè)經(jīng)理人”。

　　想促使“職業(yè)經(jīng)理人”在市場競爭中發(fā)揮其強有力的作用，企業(yè)老板就得為其創(chuàng)建一個合適的發(fā)展環(huán)境，制定合乎其生存的管理機制與約束機制，激勵其健康有序地發(fā)展。

　　同時，職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)進一步增強職業(yè)素養(yǎng)，用均衡的心態(tài)對待自己的老板和股東，明確自己的身份，擺正自己的位置。自己是企業(yè)管理上的老板，卻是投資人和股東的頂級打工者。

　　俗話說：疑人不用，用人不疑。企業(yè)老板用均衡管理方式大膽放權(quán)視“職業(yè)經(jīng)理人”為自己的可靠接班人，企業(yè)自然會得到均衡地回報。

　　3、優(yōu)化和培養(yǎng)民企后代成為真正的“職業(yè)經(jīng)理人”

　　根據(jù)目前我國國情，從理論上來說，現(xiàn)代企業(yè)制度并不排斥家族企業(yè)。但培養(yǎng)新一代合格的企業(yè)接班人絕非易事，可以說它是一個長期而又系統(tǒng)的工程。

　　古人云：近水樓臺先得月。如果自家的孩子確有其天賦，又愿意從事父親所經(jīng)營的事業(yè)，我想沒有一個父親會放棄兒子的意愿的。

　　所謂要打破“子承父業(yè)”的千年規(guī)律，也就是發(fā)現(xiàn)其有影響科學(xué)發(fā)展觀的種種弊端。但話又說回來了，事物都是一分為二的，看問題也應(yīng)如此才對。用我們均衡管理學(xué)的理論也是可以解釋通的，只要我們順其自然，發(fā)現(xiàn)其特長及愛好后，均衡地看待孩子的發(fā)展，哪個專家也不可否認民營企業(yè)家的孩子絕對不能管理好父親傳下的基業(yè)？也不能否認企業(yè)家的孩子不能成為一個合格的“職業(yè)經(jīng)理人”？ 反之，企業(yè)家的孩子從小就接觸父親經(jīng)營管理方面的知識，耳濡目染父親發(fā)展的軌跡，只要為其加強合理系統(tǒng)地教育，訓(xùn)練其敏銳地思維能力，樹立其正確地價值觀和人生觀，培養(yǎng)其高尚地道德情操而奠定出全面、扎實的知識基礎(chǔ)。再加上多多為其提供上崗歷練的機會，合格的接班人是會培養(yǎng)出來的。

　　南京的紅豆集團創(chuàng)始人周耀庭在培養(yǎng)、選擇接班人方面就做得就非常成功：周耀庭先讓兒子在基層鍛煉，而后將公司分為資源相同的八個部分，讓兒子周海江等八人各管一塊，并聲明10年后，發(fā)展最好的人接管公司全局。當時，周耀庭并沒有明確“子承父業(yè)”。10年后，周海江的主管資產(chǎn)已經(jīng)成了一家上市公司，順理成章地成為紅豆集團的接班人。周海江在其歷練的過程中逐步建立了個人的威信，組建了高效的管理團隊，從而奠定了個人的權(quán)力基礎(chǔ)。這充分說明優(yōu)秀的企業(yè)家絕對不是紙上談兵“學(xué)”出來的，是靠實踐與理論相結(jié)合“歷練”出來的。 作為一個合格的民營企業(yè)家，在今后的經(jīng)營和管理上一定要用科學(xué)地眼光宏觀地觀察問題，客觀地解決問題，用均衡地心態(tài)分析問題，并掌握好企業(yè)接班人的培養(yǎng)，利用好“職業(yè)經(jīng)理人”的智慧和才能。您的企業(yè)就能發(fā)展，就能打破那種“富不過三代”的傳統(tǒng)說法。