在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中被列為"高瞻遠(yuǎn)矚"的18家美國(guó)公司（標(biāo)準(zhǔn)：所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)、廣受企業(yè)人士崇敬、對(duì)世界有著不可磨滅的影響、已經(jīng)歷很多代的 ＣＥＯ、已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務(wù)）生命周期、1950年以前...
| 在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中被列為"高瞻遠(yuǎn)矚"的18家美國(guó)公司（標(biāo)準(zhǔn)：所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)、廣受企業(yè)人士崇敬、對(duì)世界有著不可磨滅的影響、已經(jīng)歷很多代的 ＣＥＯ、已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務(wù)）生命周期、1950年以前創(chuàng)立）中，16家公司都是自己培養(yǎng)管理人員，特別是CEO。這些公司包括通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3Ｍ公司等著名公司，在他們總長(zhǎng)高達(dá)1700年的歲月中，只有4個(gè)CEO是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過(guò)。"高瞻遠(yuǎn)矚"公司自行培養(yǎng)的經(jīng)理數(shù)量的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)照公司（6倍）。 最近正在熱銷的《基業(yè)長(zhǎng)青》的姊妹篇《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)，在總結(jié)了從優(yōu)秀到卓越的公司的經(jīng)驗(yàn)之后，也得出了同一結(jié)論："從公司之外請(qǐng)來(lái)被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程起消極作用。在11 家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。而對(duì)照公司向外部求援的次數(shù)是實(shí)現(xiàn)跨越公司的6倍還多。" 中外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn) 西方有些著名企業(yè)很早就形成了內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與任用的用人策略與機(jī)制。 美國(guó)通用電器公司的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過(guò)程于19世紀(jì)早期形成，選拔繼任者已經(jīng)成為通用領(lǐng)導(dǎo)者的一種習(xí)慣與責(zé)任。杰克.韋爾奇提前9年開(kāi)始選擇接班人，他在1991年談到公司繼承人規(guī)劃時(shí)說(shuō)：從現(xiàn)在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事幾乎每天都要花費(fèi)我相當(dāng)多的心思。而韋爾奇的這種做法也不是他自己發(fā)明的，他的前任瓊斯就提前7年（自1974年始）開(kāi)始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時(shí)間把96個(gè)可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。為了測(cè)驗(yàn)這6個(gè)人的能力，瓊斯任命每個(gè)人都擔(dān)任"部門經(jīng)理"，直接接受ＣＥＯ辦公室的領(lǐng)導(dǎo)。隨后的三年里讓每個(gè)候選人經(jīng)歷各種嚴(yán)格的挑戰(zhàn)：言談、論文競(jìng)賽和評(píng)估，韋爾奇最終贏得了這場(chǎng)嚴(yán)酷的耐力競(jìng)賽。這種嚴(yán)格的、馬拉松式的領(lǐng)導(dǎo)人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機(jī)制不可比擬的。 七八十年代日本企業(yè)的迅速崛起，引起了企業(yè)界與管理界的注意。日本企業(yè)在人力資源配置上，具有封閉性、保守性和排它性的特點(diǎn)，大多采取"有限入口"和內(nèi)部提拔的制度。當(dāng)企業(yè)有新的工作需要或崗位空缺時(shí)，會(huì)盡可能通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)彌補(bǔ)，彌補(bǔ)不了的就直接從學(xué)校招聘。招聘來(lái)的人員進(jìn)入企業(yè)后，必須從基礎(chǔ)工作崗位干起，通過(guò)有計(jì)劃、有目的、有組織的培訓(xùn)與培養(yǎng)，在逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)上，求得個(gè)人職業(yè)的發(fā)展。這種長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)政策，使員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，這有利于提高工人的素質(zhì)。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。 中國(guó)一些運(yùn)營(yíng)平穩(wěn)、發(fā)展迅速、規(guī)模較大的知名企業(yè)在人才的選拔上，也多以內(nèi)部提拔為主。 海爾樹(shù)立了"以人為本"的用人理念，形成了人才培訓(xùn)與生產(chǎn)、科研一體化的高效管理體系，采取多種渠道多種形式聚集、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和使用人才，為進(jìn)一步擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。海爾除了從大專院校補(bǔ)充新血液外，主要管理人員是通過(guò)內(nèi)部選拔來(lái)獲得。大學(xué)生不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工可以直接與干部競(jìng)爭(zhēng)上崗；干部可以不受部門限制自由選擇想去的地方。海爾的升遷機(jī)制以能否推動(dòng)企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展作為衡量人力資源工作成效的最終標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，形成了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的人才選拔環(huán)境。海爾信奉的是"人人是人才"的理念，堅(jiān)持"賽馬不相馬"的做法，給所有員工公平參賽的機(jī)會(huì)，每個(gè)人都有權(quán)力參加競(jìng)賽。在具體操作上，海爾實(shí)行"公開(kāi)招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗"的賽馬規(guī)則，每個(gè)月由人力資源開(kāi)發(fā)中心公布一次招聘崗位、招聘條件、工作目標(biāo)和招聘程序及動(dòng)態(tài)激勵(lì)情況。符合條件的人員都可以領(lǐng)到一張表，參加競(jìng)聘的人員根據(jù)自己的能力與條件選擇競(jìng)爭(zhēng)方向，大家機(jī)會(huì)均等。內(nèi)部選拔人才的機(jī)制決定了海爾各級(jí)管理層絕大多數(shù)是一直跟隨企業(yè)奮斗的"老員工"，其忠誠(chéng)度不言自明。 聯(lián)想也是一個(gè)內(nèi)部選拔人才的很好的例子。在一篇題為《聯(lián)想溫柔拒絕"空降兵"》的文章（刊于2002年10月11日《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》商業(yè)周刊）中有這樣一段話能很好地反映聯(lián)想在用人上的理念："當(dāng)IT的嚴(yán)冬來(lái)臨時(shí)，聯(lián)想的庭院還洋溢著春意；當(dāng)同行頻頻發(fā)生人事地震時(shí)，聯(lián)想的中高層團(tuán)隊(duì)卻安然無(wú)恙；當(dāng)空降兵們背負(fù)著醒目的時(shí)尚傘包在企業(yè)叢林中綻放時(shí)，聯(lián)想的帳下卻是清一色的自己人。早在90年代初，聯(lián)想董事局主席柳傳志就提出管理的三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)柳傳志選中兩位少帥作為他的接班人時(shí)，也有很多議論和懷疑，但事實(shí)證明，聯(lián)想的人才戰(zhàn)略是正確的、成功的。 內(nèi)部提拔面面談 大量的事實(shí)證明，內(nèi)部選拔是企業(yè)保持長(zhǎng)期發(fā)展、從一般到優(yōu)秀、從優(yōu)秀到卓越再保持繼續(xù)卓越的最重要保障條件之一。其優(yōu)點(diǎn)如下： 1．內(nèi)部提拔可以保證企業(yè)核心的一貫性。 內(nèi)部提拔與外部聘請(qǐng)最大的不同并非是人員素質(zhì)的不同，而是人員的連續(xù)性（不間斷）、核心（理念、價(jià)值觀、使命、目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)、政策、制度等）的一貫性。只有擁有持續(xù)的干部培養(yǎng)、發(fā)展、繼承規(guī)劃與措施，才能保證企業(yè)這座時(shí)鐘能夠繼續(xù)滴答作響、發(fā)揚(yáng)光大。 2．內(nèi)部提拔為優(yōu)秀人才提供了職業(yè)發(fā)展舞臺(tái)，能夠留住高素質(zhì)核心人才。 統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：?jiǎn)T工流失，特別是高層次人才的流失，并非薪酬不當(dāng)所致，其主要原因是企業(yè)不能或不會(huì)為他們提供繼續(xù)發(fā)揮特長(zhǎng)從而實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。而內(nèi)部提拔能夠很好地為員工提供個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，增加員工對(duì)組織的信任感，從而有利于激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的士氣，有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，有利于保留核心人才，最終有利于企業(yè)的績(jī)效提高。 3．內(nèi)部提拔簡(jiǎn)化了招聘程序，節(jié)省了人力資源事務(wù)性工作成本。 內(nèi)部提拔可以為組織節(jié)約大量的費(fèi)用，例如廣告費(fèi)、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)、招聘人員的機(jī)會(huì)成本、被錄用人員的生活安置費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)，減少了因職位空缺而造成的間接損失等。 從外部招聘的人員，或許具有新的工作所需要的硬技能，卻大都不會(huì)擁有在企業(yè)工作需要的軟知識(shí)和軟技能。而內(nèi)部提拔的員工，經(jīng)過(guò)幾年的企業(yè)內(nèi)各種部門或崗位的磨練，一般都會(huì)具有新崗位所需要的軟知識(shí)和軟技能，通過(guò)有意識(shí)地培養(yǎng)與培訓(xùn)或?qū)嵺`，大部分也會(huì)具備新的工作崗位所要求的硬技能，即使不具備硬技能，組織培訓(xùn)也比起招聘外人來(lái)得快捷、省錢、省力。 4．內(nèi)部提拔提高了用人決策的成功率，降低了用人決策的風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)高層花在制定用人決策的時(shí)間，比花在其他任何事情上要多得多。沒(méi)有任何決策比用人決策的影響更深遠(yuǎn)、風(fēng)險(xiǎn)更大，也沒(méi)有任何決策像用人決策一樣那么地難以回避。由于對(duì)內(nèi)部員工有較為充分的了解，再加上企業(yè)采取一系列科學(xué)、嚴(yán)格、長(zhǎng)時(shí)間的選拔、培養(yǎng)、培訓(xùn)與考核措施，能夠比較客觀深入地考察評(píng)價(jià)，使得被內(nèi)部提拔的人員更加可靠，從而提高了招聘的質(zhì)量與成功率。 5．內(nèi)部提拔提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。 由于企業(yè)采取了內(nèi)部提拔的制度，使員工看到了企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)度與責(zé)任感，從而也激發(fā)了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度與責(zé)任感（最高境界的忠誠(chéng)應(yīng)當(dāng)是相互的）。對(duì)被選拔并任命為企業(yè)各層主管的管理人員，他們也會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，在制定管理決策時(shí)，更能樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)工作觀念避免短期行為，做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的、有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的規(guī)劃與行動(dòng)。 當(dāng)然，內(nèi)部提拔也無(wú)可避免地存在一些缺陷： 一是人才選擇面相對(duì)較窄，特別是對(duì)于那些新興的、發(fā)展比較快的企業(yè)，由于工作發(fā)展與新的崗位的不斷出現(xiàn)，只靠?jī)?nèi)部選拔、培養(yǎng)與培訓(xùn)，一方面速度跟不上企業(yè)的發(fā)展，另外，人員也沒(méi)有那么多，選擇余地相對(duì)較小。在這種情況下，可能采取更為靈活的措施更好。例如，用內(nèi)部選拔與外部補(bǔ)充相結(jié)合的方法，內(nèi)部選拔加外部顧問(wèn)的方法等等。 二是不利于吸引外部高層次人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，容易造成企業(yè)內(nèi)部活力不足、長(zhǎng)時(shí)間形成思維方式與觀點(diǎn)的趨同現(xiàn)象（對(duì)中小型企業(yè)而言這種現(xiàn)象更為明顯）。 人才選拔三步走 1． 先內(nèi)后外 即把人才選拔的重點(diǎn)放在內(nèi)部，以內(nèi)部提拔為主，并且不要等到出現(xiàn)空位時(shí)才選拔，而應(yīng)把人才的選拔培養(yǎng)作為一項(xiàng)企業(yè)人事戰(zhàn)略來(lái)抓，并作為管理者的一項(xiàng)責(zé)任來(lái)考核。麥當(dāng)勞早年的人才選拔政策中有一條就是如果你沒(méi)有培養(yǎng)出自己的接班人，那你在其他方面再優(yōu)秀也不能被提拔，直到你培養(yǎng)出合格的接班人為止。臺(tái)塑集團(tuán)董事長(zhǎng)王永慶認(rèn)為，人才就在你身邊，所以求才先從企業(yè)內(nèi)部找。自己企業(yè)內(nèi)部管理工作、制度先行健全起來(lái)，是一條最好的求才之道。經(jīng)營(yíng)者先要能夠知人，知人才可以善任，能善任事情就可以辦好，事情辦好則企業(yè)自然興旺。 2．內(nèi)外結(jié)合 即在內(nèi)部確實(shí)沒(méi)有合適的人選時(shí)，及早（要有超前意識(shí)）從外部補(bǔ)充一些有發(fā)展?jié)摿Φ男迈r血液充實(shí)到各層的隊(duì)伍中，經(jīng)過(guò)幾年培養(yǎng)使他們也變成＂內(nèi)部人員＂。另一層意思還包括在緊急情況下（當(dāng)然，如果企業(yè)建立了很好的人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，這種緊急情況是不會(huì)發(fā)生的），如果內(nèi)部實(shí)在沒(méi)有合適人選擔(dān)當(dāng)大任，可以直接從外部招聘，補(bǔ)充到所需工作崗位上。當(dāng)然，這不是上策。聯(lián)想董事局主席柳傳志先生說(shuō)過(guò)一句話?quot;絕對(duì)不反對(duì)引進(jìn)空降兵，但我反對(duì)一引進(jìn)空降兵就當(dāng)總裁。" 3．競(jìng)聘上崗 指當(dāng)企業(yè)的任何崗位由于種種原因出現(xiàn)了空位，就要將此信息公示出來(lái)，讓企業(yè)內(nèi)部所有人員都看到。鼓勵(lì)大家參與競(jìng)爭(zhēng)。如果參與競(jìng)爭(zhēng)的人員不多，或參與競(jìng)爭(zhēng)的人員沒(méi)有？ |
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊（四課程，詳見(jiàn)下表）
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開(kāi)QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理（SCRUM master）
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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2012-04-09 17:22:57