編者按：對企業(yè)而言，招聘優(yōu)秀的前雇員是一項投資回報率很高的活動，這主要是因為這類員工的招聘成本很低，企業(yè)不必費時費力去了解候選者。不僅如此，他們在離開公司的那段時間里，很可能掌握了新的技能與技術，...
| 編者按：對企業(yè)而言，招聘優(yōu)秀的前雇員是一項投資回報率很高的活動，這主要是因為這類員工的招聘成本很低，企業(yè)不必費時費力去了解候選者。不僅如此，他們在離開公司的那段時間里，很可能掌握了新的技能與技術，而且具備了全新的視角，所以能給公司帶來更多價值�，F(xiàn)在，許多富有遠見的公司都實施了企業(yè)校友計劃，積極招聘優(yōu)秀的前雇員，再次起用這群已被證明可以勝任工作的優(yōu)秀人才。 留意一下在工作中表現(xiàn)最好的新雇員，其中肯定有再次返回公司的前雇員，或者說“吃回頭草的好馬”。 吃回頭草的好馬專指這樣一類工作出色的“企業(yè)校友”，他們或者是在離開后又被公司特意請了回來，又或者是在離開一段時間后又自愿返回。 招聘優(yōu)秀的前雇員是一項投資回報率很高的活動，這主要是因為這類員工的招聘成本很低，企業(yè)不必費時費力去了解候選者。他們不但會是極好的員工，而且還能以親身經歷讓有意離職的員工了解到公司外面的世界，并以他們返回的原因為“賣點”，幫助公司提高員工留住措施的效力。 重返公司的優(yōu)秀前雇員之所以對公司極有價值，不僅是因為他們有了更豐富的閱歷，還因為他們在經過多年積淀后具備了全新的視角。 這些優(yōu)秀的前雇員在離開公司的那段時間里，很可能學到了新的技能與策略，它們可以被應用在或有助于改善你公司的運作。他們還可能帶回與競爭者的生意方式及其內在優(yōu)勢和弱點有關的重要信息。因為接觸到了以不同的方式成功運作的其他公司，他們能夠認識到你公司運作中的優(yōu)勢和有待改進之處。一句話，他們是最佳候選人，值得特殊對待。 非謹防陳舊思想 很多經理人謹守過時的觀念，認為前雇員是叛徒，不應讓他們回來。這是個愚蠢的觀點，因為今天的職場已經發(fā)生了變化，一生只忠誠于一家公司的員工其數(shù)量既極為有限，也值得懷疑。 而且，在今天這樣的時代，如果認為離開公司就事關忠誠，那也是不合邏輯的。掌握著最有價值的技能的人經常面臨很多機會，如果你的某個關鍵員工接受了其中的一個機會，則既可能是因為他利用了就業(yè)市場的有利時機，也可能是因為你的經理人沒法留住他。 另外，經理人不應該認為不離開公司的人就是忠誠的，他很可能只是因為沒有什么機會而已。 在業(yè)界，為雇用優(yōu)秀的前雇員而設立正式流程的做法雖然不普遍，不過還是有一些企業(yè)已經實施了這方面的項目。在這方面做得最出色的公司可能是博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企業(yè)更多走了一步，配備了專項資源去支持一個叫做“回來吧，孩子”的特別小組，該小組在使前雇員重返公司方面做得十分成功。 大膽雇用校友 有許多理由可以解釋，為什么公司應當制定正式計劃來再度雇用已離開的優(yōu)秀前雇員。 你可以快速完成招聘過程。招聘優(yōu)秀的前雇員意味著你有機會迅速招到頂尖人才（尋找和評估他們費時不多）。 他們擁有已獲認可的技能。因為他們之前已經在公司工作過多年，且表現(xiàn)已得到認可，因而公司事先知道他們具有什么樣的技能和能力。 對工作，他們可以迅速上手。因為他們了解公司及其文化，因而會比一般的新員更快上手。 他們無法勝任工作的可能性較小。因為他們已經適應了公司的文化，而公司也了解他們的工作表現(xiàn)和績效能力。 他們具備有競爭力的才智、新創(chuàng)意以及全新的視角。這些得益于他們的前任雇主。 招聘他們會帶來連鎖反應。他們經常會帶動其他校友一起回來，特別是在公司歡迎已離開校友歸去的消息傳出去后。 招聘他們有助于集體建設。企業(yè)校友項目有助于在員工當中形成一種集體感，因為員工們知道即使自己離開公司，也可以與公司保持關系。 即使目標人物沒有返回公司，保持這種關系也會帶來其他許多利益。例如，他們也許會給公司介紹潛在顧客，公司更可能與他們新加入的組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，他們還可能給公司介紹新員工。 招聘前雇員項目不應該把所有的前雇員都列為目標人物。例如，被解雇或被迫離開者不應該被列入優(yōu)先名單，當然，除非迫使他離開的人也已經被要求離開了。 不要限定前雇員可以離開的年數(shù)，但離開公司兩年的人最有可能理解公司目前的文化和處境。 以下類型的前雇員應當是你的目標人物：自愿離開的優(yōu)秀員工、曾任職于重要崗位的優(yōu)秀員工、擁有重要的技能以及人脈或經驗的優(yōu)秀員工、想再度工作的退休人員、曾是某職位的最后候選人之一但接受了其他工作的頂尖應聘者。你可以在他們開始新工作的第一個星期及三個月后，給他們打電話，看看他們是否覺得自己的選擇錯了。這樣做看起來好像很愚蠢，但你自己想想，誰能在開始新工作的第一天就認識到那是個錯誤呢？ 與公司有過長期合作關系的顧問人員或承包人也是你的考慮對象。雖然嚴格地說他們并不是你的員工，但如果有人一直都表現(xiàn)良好，你就可能會考慮再次與他合作，甚至會考慮雇用他。 應對抗拒情緒 不要指望每位前雇員在接到你的電話時都會給予積極回應。他們可能會抗拒你，因為他們認為你恨他們離開公司了。所以，你與對方的對話要以“我們理解你離開的原因，我們對你沒有敵意”開始。 還要考慮另一個因素。因為人們離職的第一原因是他們不喜歡自己的老板，所以你應預先想到這一點。你需要告訴所有因這種原因而離開的人，他們過去的經理或敵人或者已經離開，或者將不會與他們有任何接觸。 與所有的招聘計劃一樣，招聘優(yōu)秀前雇員的計劃也可能有以下這些問題：前雇員通常對公司懷有“夢幻般的記憶”（而公司或許已發(fā)生變化），結果返回公司后他們會感到失望；以引人注目的高薪或高工作級別（高于一直留在公司的類似人員）雇用前雇員，會引起現(xiàn)有雇員的嫉妒或怨恨；前雇員之所以回來只是為了能夠在公司退休并享受相應的退休待遇；如果前雇員離開過很長一段時間，他可能變了很多，以至于公司在請他回來之前，需要重新評估他；有時，因裁員而被解雇或離開的人對公司會有抗拒，你所能做的只是盡量緩和他們的感受，但他們永遠不會回來；公司不想給前雇員造成這樣一種印象，即非常急切地盼望他們回來；執(zhí)行前雇員招聘計劃，要求招聘人員既具備一定的招聘技能，又具有遠見，對銷售及學習有獨到的眼光，但大多數(shù)招聘人員（以及某些經理人）沒有這種寬廣的視野；傳統(tǒng)的人力資源工作者經常不能認識到，在景氣時期，即使是已離開的普通員工也可以是他們重新考慮的對象。 打造校友計劃 企業(yè)校友計劃的標準格式是不存在的，但如果你希望成功實施這樣一個計劃，就應當考慮以下幾個階段的措施：計劃啟動措施、在關鍵員工離開時要采取的措施、后續(xù)跟進措施、與企業(yè)校友建立關系的措施。 �。�1）計劃啟動措施 指定一個人或一個小組負責企業(yè)校友計劃。 給主管人員和招聘經理提供一個這方面的案例，這極其重要。因為如果招聘經理看不出這樣做對自己有什么經濟價值時，他們就不會參與這項計劃。在與經理人員進行探討時，你要提醒他們前雇員的回歸可能給他們帶來哪些好處。你要能夠迅速說出這個計劃的賣點，并提供其他公司因此而獲得更多業(yè)務成果的實例。 在制定招聘優(yōu)秀前雇員的流程時，要讓招聘人員參與進來，并得到他們的認可，這很重要。因為不然，他們可能會抗拒招聘曾是前雇員的應聘者。 以其他企業(yè)的校友計劃作為對標，找出其成功及失敗的重要因素。 考慮與已經制定了企業(yè)校友計劃操作模式的外包公司合作。 制定正式的書面計劃方案，在其中注明預算及成功標志事件。確保參與該計劃的人員的業(yè)績得到評估，并獎勵其成就。盡可能讓人力資源部門之外的某個高級經理人作為該計劃的倡導者。 對于全球性公司，你要建立國際性部門，并確保計劃設計的特征具有全球通用性。 制定一個流程，持續(xù)研究過去的裁員名單及自愿離職者的情況，以便發(fā)現(xiàn)隨著公司資源的日漸豐富，哪些人會給公司帶來更多價值。 制定一個計劃，以預先識別有可能離職的關鍵員工，從而采取措施挽留他們。這樣，公司就不需要使他們進入擬返聘的優(yōu)秀前雇員之列。 制定一套評估標準，以評估企業(yè)校友計劃的效果。這包括投資回報率、被招聘者素質、招聘速度、員工保有率、候選人及主管的滿意度，以及回來的前雇員對公司業(yè)務的影響。 �。�2）關鍵員工離開時應采取的措施 前雇員或企業(yè)校友計劃可以發(fā)揮作用的最重要時刻不是在員工離開后，而是在他離開的過程中。你要讓關鍵員工知道，雖然他們現(xiàn)在要離開，但公司隨時歡迎他們回來。 在與目標員工的離職會談中，告訴他們公司希望他們回來。在他們在職的最后一周中以及在離職會談中，立即啟動二次招聘計劃。在離職會談過程中，邀請他們正式加入公司的企業(yè)校友網。 在員工離職六個月后，與他們進行離職后會談，以找出他們離開的原因，并了解在什么情況下他們可能會考慮回來。 獲得離職者的永久性通信地址，并請他們允許公司通過電子郵件與他們保持聯(lián)系。 修改離職會談流程，以確保優(yōu)秀員工愉快地離去。如果他們是愉快地離去，對公司沒有任何怨恨或不悅，他們就更可能會考慮回來。 �。�3）后續(xù)跟進措施 一旦企業(yè)校友計劃方案被批準，你就必須持續(xù)執(zhí)行以下步驟。 編寫一份電子版的校友通訊，并至少每月發(fā)布一次，以使企業(yè)校友們了解公司的新動態(tài)。 用公司常用的溝通方式，使每個員工知道這個計劃及實施它的原因。在對員工做入職培訓時，要向他們解釋清楚公司有這樣一個團體，前雇員永遠會得到尊重。告訴員工如果他們選擇離開，公司希望他們在將來會考慮重新回來。 列出你的目標人物名單，了解他們經常在哪出現(xiàn)。然后，經常去這些場所，你有可能會見到他們。 在公司會議上，在與他們現(xiàn)在的同事交流時，特意積極評價這些人為公司做出的貢獻。可以肯定這些正面的信息及贊揚會傳到他們耳朵里。 定時給他們打電話或發(fā)電郵。詢問他們有什么好想法以及正在從事什么樣的工作。 每當一位前雇員返回公司，向他詢問他的前雇主有哪些最優(yōu)秀的員工，并請他幫助你招聘他們。 把吃回頭草的前雇員納入公司的員工推薦計劃，向他們清楚地表明他們是公司的重獎對象。你可以向他們提供額外的推薦獎金。 定時給他們發(fā)送他們在當前的工作中可以用到的文章及信息。 不時用電郵向他們請教技術問題，或就公司的某些復雜的工作征求他們的意見。 留意自己公司里的職位空缺，然后電郵通知合適的企業(yè)校友。 邀請你意欲重新聘請的前雇員來參加公司的活動，并指派人員去二次招聘他們。 在各種行業(yè)性活動中搜尋優(yōu)秀的前雇員。 準備一個能夠打動他們的故事，使他們認識到返回公司的好處。另外，列出他們或許會想到的消極因素，并逐條反駁它們。 把他們的名字和聯(lián)系方式記入備忘錄，提醒自己每年至少要聯(lián)絡他們兩次。 把他們納入公司的咨詢團隊或作為招聘委員會的外部顧問。你可以就重要的公司問題，定期征求他們的意見。 建立一個機制，慶祝優(yōu)秀前雇員的返回。 �。�4）與企業(yè)校友建立關系的措施 即使前雇員不回來，他們也可能令你的組織受益匪淺。所以你應該與不是被公司開除的每位關鍵員工及經理人建立持久的企業(yè)校友關系。 公司應當采取的行動包括：開發(fā)關系“維持工具”，你可以考慮用電子通訊、產品折扣以及免費培訓的機會來保持與前雇員的溝通與關系；告訴前雇員他們可以與在職雇員一樣，因向你的公司推薦人員而獲得推薦獎金。 如果你公司不歡迎前雇員吃回頭草，就會因拘泥于自尊和原則而失去這些人才。相反，你應該讓招聘前雇員成為你的資源與招聘總體戰(zhàn)略的重要部分，這絕對必要。 你要做的就是使他們感到自己更像是去度了一個假（這個假期總有一天會結束），而不是真正永遠離開你的公司。 |
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戰(zhàn)略與規(guī)劃
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核心技能
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創(chuàng)新工作坊
產品創(chuàng)新工作坊（四課程，詳見下表）
職業(yè)創(chuàng)新能力訓練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關鍵實踐
TRIZ理論與實務高級班
質量功能展開QFD訓練班
敏捷研發(fā)項目管理（SCRUM master）
微創(chuàng)新-互聯(lián)網時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經濟下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產運作管理》
《供應鏈與物流管理》
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2012-04-09 18:24:19