人才測評已經(jīng)在企業(yè)中得到了廣泛運用，然而圍繞人才測評能給企業(yè)帶來哪些價值，如何保證測評的有效性和準確性，以及測評如何與能力素質(zhì)模型有效結(jié)合等問題，來自不同企業(yè)、不同專業(yè)測評機構的人士往往有著不同的答案。本期我們邀請了6位嘉賓（其中3位來自企業(yè)，3位來自專業(yè)測評機構）一起暢談人才測評中的上述熱點問題，他們分別是輝瑞中國人力資源經(jīng)理李波、可口可樂大中華區(qū)人力資源規(guī)劃及發(fā)展總監(jiān)彭智勇、勁霸男裝人資行政總監(jiān)潘九安、諾姆四達測評咨詢有限公司總裁蘇永華、北森測評研究院首席人才測評專家周丹和Kenexa全球總裁魯?shù)��？粕?br />
《培訓》雜志：人才測評能夠帶給企業(yè)的最顯著的價值在哪里？它可以幫助企業(yè)解決的最核心問題是什么？又有哪些問題是測評工具不擅長解決的呢？
潘九安：人才測評主要測量三個方面：其一為個人能力，如知識面、智力、管理能力、專業(yè)技能等；其二為個性品質(zhì)，如情緒穩(wěn)定性、決策果斷性、獨立性、責任心等；其三為個人職業(yè)興趣與職業(yè)適應性。
人才測評能夠帶給企業(yè)的最顯著的價值在于對人才的素質(zhì)特征的識別，為人才選聘和培養(yǎng)開發(fā)提供相應的參考依據(jù)。
有效的人才測評可以降低企業(yè)招聘成本，提高招聘效率，降低錯誤雇傭風險。同時，了解人的才能實質(zhì)和行為風格特征，幫助員工認清自身的優(yōu)點、不足，能夠指導員工做出正確的職業(yè)生涯規(guī)劃。
彭智勇：如果說傳統(tǒng)的人才甄選工具，如面試、筆試等只能分析候選人過去的行為或部分能力的話，那么人才測評工具則可以更加全面地在某一特定時間內(nèi)“透視”候選人對于目標職位的合適度。
舉例來說，如某個職位需要具備有效的溝通能力，那么在履歷中，可以看到候選人有沒有多方面的溝通經(jīng)驗；在面試中，面試官可以著重去問候選人以前是如何與人溝通的，但這些涉及的都是候選人以前的行為表現(xiàn)，而如果把候選人送進測評中心，讓他進行一系列的角色扮演，則馬上就可以知道其溝通的實際程度了。這就是測評的優(yōu)勢。
李波：在我看來，在招聘和員工提升以及幫助員工進行職業(yè)生涯設計時給予合適的參考，就是人才測評的價值所在。它能一定程度上幫助企業(yè)招聘到合適的人才，同樣在員工提升和員工發(fā)展時給企業(yè)和員工以適度參考。
同時，測評工具也有它的局限性，信度和效度有限，諸如潛能、軟性技能等方面是不能全部評估到的。
周丹：人才測評是基于心理學、管理學的原理的一門專業(yè)技術，他在企業(yè)中起到的核心價值就是實現(xiàn)對人才的精準評估，為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)。人才測評在企業(yè)中廣泛應用到招聘、選拔、競聘、后備人才儲備、領導力發(fā)展、績效評估、培訓需求診斷等方面，能夠幫助企業(yè)HR澄清識人、用人中的困惑，給日常的觀察和主觀評估一個“客觀角度”的補充，以提升用人的準確性，降低用人風險。
打個比方，人才測評就像是一份“人才的能力體檢報告”，他能夠全面地描述出人才的長短板和可能存在的問題，但單依據(jù)一份體檢報告無法直接來做“決策”，這是測評工具所無法做到的。
蘇永華：人才測評能夠幫助企業(yè)解決的最核心問題是人事決策問題和人才發(fā)展問題。
人事決策即選人用人問題，是企業(yè)最為常見的決策，在過去的管理中，由于缺乏科學的人才測評理論和工具的支持，人事決策的失誤率比較大，給企業(yè)帶來了很大的直接和間接的損失，美國人力資源管理協(xié)會曾統(tǒng)計過，選錯一個人的直接代價是這個人年薪的1.58倍，而間接代價則因人才的職位高低差距很大。運用科學的人才測評能夠大大提升人事決策的正確率，因此能夠它能夠節(jié)省人力成本，并為企業(yè)帶來潛在的效益。
人才發(fā)展即育人和留人的問題，如何培養(yǎng)和發(fā)展人才是進入發(fā)展期以上階段的企業(yè)面臨的重大難題，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)主要以培訓、師帶徒方式進行，主要集中在專業(yè)知識和技能的培養(yǎng)方面，而對人才來說更為重要的冰山之下的核心能力素質(zhì)部分則很少觸及，因為沒有科學的測評工具去發(fā)現(xiàn)、評估這些東西，更談不上有針對性的訓練和培養(yǎng)方式了。人才測評卻能夠在這方面發(fā)揮重要作用，提供有益的幫助。
當然，人才測評絕非萬能，它只是一種管理工具，是一種認識、了解、評價人才的工具，使用者必須準確掌握這些工具的特點和操作技巧，在實際應用中還必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、管理環(huán)境等匹配才能發(fā)揮作用。
《培訓》雜志：而今，測評工具已經(jīng)發(fā)展到非常成熟的階段，測評工具的有效性和準確性如何得到保證？如何避免在人才測評中帶有傾向性的人為干擾？
李波：一般來說適用于企業(yè)的測評工具都應具有真實的信度和效度，能夠達到60％？70%就已經(jīng)很不錯了。選擇合適的測評工具，保證測評要求的條件，應該可以將干擾降低至最小。
同時，專業(yè)背景較強的咨詢機構、規(guī)范的測評工具、具備資質(zhì)的測評師、完善的后續(xù)咨詢服務，這些都是保證測評信度和效度的關鍵。
彭智勇：為了確保其有效性， 企業(yè)在引入測評時必須要具有測評的標桿（Benchmark）或標準，如領導力核心模型、專業(yè)技術行為指標，或企業(yè)的價值觀核心指標等。沒有這些，就等于船在大海航行中失去方向。
潘九安：相對而言，國外的測評工具更成熟，國內(nèi)使用的測評工具多數(shù)為舶來品，因此，測評工具的準確性不能一概而論。從我自身的經(jīng)驗來看，性格測試、360度評估等的信度和效度相對來說還是不錯的。人才測評中必然存在主觀偏差，因此，測評人員的專業(yè)性、對測評結(jié)果的解讀等對測評的效果來說非常重要。
魯?shù)稀？粕簽樘岣邷y評的信度和效度，我們公司在中國采取了跨國聯(lián)合團隊工作的方式。比如對麥當勞，我們邀請了兩位美國博士、一位英國博士和兩位中國本土的博士一起，針對麥當勞的具體情況，找到適合本土的對策和方法。所以對其他跨國公司的案例，我們也會盡量采取多國組合共同工作的方法。
蘇永華：關于測評的準確性有不同的統(tǒng)計概念，專業(yè)或?qū)W術上常用相關系數(shù)作為準確性的檢驗參數(shù)，最基本的要求是具有統(tǒng)計意義上的顯著性相關，而大眾常用的是測評準確的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比值，一般應該在0.6以上，好的測評工具或服務可以達到0.8甚至更高。具體的數(shù)值則會因工具的形式和測評對象不同而有變化。
如何防止人為干擾降低測評的誤差，大致分為兩種情況，一種情況是使用標準化的測評工具（如心理測驗、客觀性的考試）的情況，在測評工具有效的前提下，測評誤差往往來自操作環(huán)節(jié)，如不按流程操作，測試現(xiàn)場環(huán)境不達標，進行人工評分的測評在評分過程還會產(chǎn)生誤差。另一種情況則是由測評師（考官）直接打分的測評方式，如面試、無領導小組討論、角色扮演、工作模擬等評價中心方式，誤差主要來自題目（情景）設計和測評師（考官）的專業(yè)化程度。其他如題目泄密、拉關系走人情則屬于另一類的人為干擾，則需要通過流程、制度乃至法律設計來控制。
周丹：人才測評工具有多種，每一個測評工具都需要考察其信度（即評估結(jié)果的一致性、穩(wěn)定性）、效度（即評估結(jié)果反映所想要考察內(nèi)容的程度），即準確性的問題。
目前每個測評工具發(fā)布前要求必須提供其信效度的資料，在選擇測評工具的時候需要重點考察一下。也有不同測評工具準確性的參考資料。比如說：效度方面，能力傾向測驗在0.59以上、人格測驗在0.39以上、評價中心在0.65以上，說明該測驗的結(jié)果是比較穩(wěn)定的。
但每一類測評工具有各自的適用范圍和優(yōu)缺點。即使是同一種測評工具，由于具體的測量目的、編制過程等的不同，準確性可能存在差異。
目前看來，測評的組織者、測評的評價者、受測者自身等都可能對測評結(jié)果造成干擾。大家比較關心的就是“裝好傾向”。選擇信效度高的測評工具、事前與受測者很好地溝通測評的目標、測評過程中的有效控制，都可以一定程度解決裝好問題。對測評的評價者來說，對測評內(nèi)容、標準等有清晰的共識，并盡量客觀地做出評價是關鍵。測評結(jié)果出來后，評價者如何解釋、利用測評結(jié)果也是重要的一環(huán)，不能超出測評結(jié)果所能解釋的范圍，做無限的引申。
《培訓》雜志：除了保證準確性之外，企業(yè)在應用人才測評的時候還應該注意哪些問題？
蘇永華：人才測評有鑒定、預測、診斷、導向和激勵這五大功能。前三項是它的直接功能，這三個直接功能的發(fā)揮取決于測評的準確性，因此測評的準確性是人才測評的基礎。當前絕大多數(shù)人在使用測評工具時，只是看到或利用到了它的直接功能，而對于導向和激勵這兩個間接功能關注很少。實際上，人才測評的間接功能對企業(yè)的影響則更為廣泛和深遠。
人才測評是企業(yè)人才發(fā)展的風向標，測評的標準就是人才成長發(fā)展的目標，而科學測評工具的引入，客觀公開的測評操作過程和結(jié)果的應用，則在企業(yè)建立起了公平、陽光的人才競爭環(huán)境和平臺。這種環(huán)境的創(chuàng)造不僅激勵和影響到測評對象群體，而且對其他沒有參與測評的員工來說是更大的激勵和導向，他們從中看到了自己的希望。而對于準備進入企業(yè)的應聘者，則有一種感召力，為企業(yè)的形象加分。
李波：在我看來，企業(yè)還應當注意測評工具使用的時機、對象及適用范圍等。
潘九安：企業(yè)需要注意的問題有：1.根據(jù)測評的目的，選擇合適的測評工具；2.重要的測評，盡可能委托專業(yè)人員或?qū)I(yè)機構操作；3.客觀看待測評的結(jié)果，合理運用測評的結(jié)果；4.對測評結(jié)果應有比較現(xiàn)實的期望。
周丹：我認為，首先，應用在不同的環(huán)節(jié)，要選對各自合適的專業(yè)測評工具；其次，施測者必須要有專業(yè)認證的資格；最后，測評結(jié)果很重要但如何運用更重要，要保證HR能夠很好地理解測評結(jié)果并將其科學地使用。
彭智勇：人才測評必須得到管理層的支持和配合，而不能僅僅是HR的工作。如果直屬上司沒有參與到測評中或?qū)y評工具不了解，那只會“事倍功半”。
在可口可樂，我們每年都會組織高潛質(zhì)人才的測評中心活動。不少高層領導會參與到測評中心里，他們是其中的測評者，并事先受到專業(yè)的培訓。這樣一來，高層領導既可以在測評中充分親身了解到公司未來人才的狀況，也可以馬上給予候選人才即時的回饋，從而增加了人才對公司的忠誠度；此外HR也可以為相應的人才發(fā)展計劃找到相應的支持者。正可謂一舉多得。
如人才測評應用在人才發(fā)展方面，測評必須有后續(xù)的人才發(fā)展計劃跟進并確保落實到底，否則測評僅僅是“過場”而已。
在可口可樂，每次測評中心完畢后，參與者均要在一個月內(nèi)起草自己的發(fā)展方案，然后組織包括直屬上司、人力資源代表和發(fā)展顧問等在內(nèi)的能力發(fā)展討論會；會后的結(jié)果是，參與者的直屬上司批準最后的發(fā)展計劃，發(fā)展計劃可包括特殊項目執(zhí)行、輔導、培訓等，并落實執(zhí)行。HR則每季度組織小型會議，與參與者及其上司回顧計劃的執(zhí)行情況，直到計劃完成為止。
魯?shù)稀？粕涸谟^察全球人力資源整合評估的時候，我建議要考慮三個因素：第一個是技術背景，第二個是他們所處的國家或地區(qū)，第三個是測試的有效期。根據(jù)工作性質(zhì)的不同，要對測評進行一些修正和改進。盡管在同一大陸，同一行業(yè)，但Kenexa的測評仍然會根據(jù)職位和性質(zhì)的不同做一些調(diào)整。
Kenexa現(xiàn)在正在針對不同地域做本土化的改進工作，以使得測評的有效性更高。比如就麥當勞來說，同一份問卷在麥當勞中國和麥當勞美國的測評有效性是有差異的，盡管在這兩個地方所采用的評估技術是一樣的。
《培訓》雜志：人才測評工具應用在招聘過程中和應用在培訓需求分析的過程中，其側(cè)重點有哪些不同？
周丹：從核心內(nèi)容來講是一致的，都是對人的心理特點進行全方位的了解，但是在關注點上可以略有側(cè)重。
招聘的時候關注用人風險，重在考察應聘者勝任程度如何，應聘者不能勝任的點可能會帶來什么風險，這個風險是不是企業(yè)能承擔的。而培訓需求分析的時候，會更加關注這個人的可發(fā)展性：從勝任工作的角度來看，短板是什么、改進的空間有多少、這個短板通過什么方式能改善？長板是什么、如何保持和發(fā)揮出來？就好像你看到一個木桶的時候，需要分析木桶的長木板在哪、短木板在哪，是把長的拔得更長還是把短的補足。測評就是幫助企業(yè)做出這樣的決定。
潘九安：人才測評工具應用在招聘過程中，其側(cè)重點在于甄選；應用在培訓需求分析過程中旨在幫助員工了解自己，明確其長處和短處、優(yōu)勢和缺陷，使企業(yè)能夠制定員工發(fā)展方向和培訓計劃，幫助每個員工明確自己的發(fā)展道路。
蘇永華：在招聘過程中，多數(shù)企業(yè)看重的是任職資格和發(fā)展?jié)摿�。因此，在招聘選拔中，測評的重點是專業(yè)知識和技能的測評，同時也會使用一些心理測評，包括基本認知能力、個性測評、價值觀測評等內(nèi)容，所以，筆試、面試、心理測評、背景調(diào)查分析方法的使用率會高一些。而對中高級的關鍵人才，部分企業(yè)也會使用評價中心的方法。
培訓需求分析主要是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)行業(yè)發(fā)展來確定培訓的方向和目標，素質(zhì)模型（也稱勝任力特征模型）是進行培訓需求分析的重要參考依據(jù)，而對素質(zhì)模型的評估往往以評價中心和360度評估兩種方法為主，同時也會輔助一些問卷調(diào)查的方法。培訓需求是從測評結(jié)果中找到現(xiàn)有人員的勝任力與模型標準的差距，這些差距應該是測評重點關注的內(nèi)容。
《培訓》雜志：越來越多的企業(yè)開始將人才測評和能力素質(zhì)模型結(jié)合起來運用，那么在找到員工必備能力缺陷之后，下一步的針對性培訓工作是如何展開的？
潘九安：能力素質(zhì)模型是人才測評的核心，通過測評找到員工的必備能力缺陷后，很多組織會指導員工制定個人發(fā)展規(guī)劃，通過組織和個人的共同努力，幫助員工不斷發(fā)展自己。以360度評估為例，其實員工有更清晰的自我認識后，往往自我發(fā)展并非很難。
李波：我所服務過的幾家公司大多已經(jīng)建立了員工勝任力模型和相應的測評中心，大致流程如下：首先進行個人能力測評，系統(tǒng)會根據(jù)企業(yè)模型進行比對和匹配；再進行人工校對，生成報告之后會得知相關的能力差距；最后會根據(jù)企業(yè)的培訓體系申請相應的
課程，形成學習計劃，加入到個人發(fā)展計劃當中去。
蘇永華：首先，繪制員工能力發(fā)展地圖，找到需要培訓的共性和個性內(nèi)容；第二步是根據(jù)地圖制定培訓方案，在這一步驟中主要是解決培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓時間等問題；第三步是組織落實培訓方案的實施；第四步是對培訓結(jié)果進行評估、跟蹤反饋。如此往復，形成良性循環(huán)。
周丹：成人學習的特點具備很強的自主性，因此常規(guī)的日常培訓作用越來越小，企業(yè)結(jié)合能力素質(zhì)模型能夠更加有效地找到員工的短板，以素質(zhì)為本的培訓原則的基本步驟是：認識素質(zhì)→了解素質(zhì)→嘗試展現(xiàn)素質(zhì)→實踐應用素質(zhì)→在工作及各種環(huán)境中應用素質(zhì)。因此，下一步針對性的培訓適宜采用多樣化的方式進行，例如重要程度高、提升空間大的應該是最首要關注的技能，可以給予更多的資源支持；重要程度偏弱、提升空間小的則適宜日常過程中的提升。另外，從培訓方式上來講，脫產(chǎn)培訓的效果一般，而結(jié)合企業(yè)文化內(nèi)部的案例研討，工作坊等更加實操。
2012-03-07 15:24:52