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未來5至10年，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。中國民營企業(yè)在走過了近30年的歷程后，第一代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺，許多企業(yè)正進入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個重要問題。事實上，隨著民企在中國經(jīng)濟中發(fā)揮的作用越來越大，民營企業(yè)接班人的問題已不僅是一個企業(yè)的問題，也是社會需要思考的問題。

作為民營企業(yè)，該如何選擇和培養(yǎng)合格的接班人？究竟該讓子女繼承企業(yè)，還是該選用職業(yè)經(jīng)理人？為什么會出現(xiàn)下一代不愿意接班的問題？國內(nèi)與國外制定和培養(yǎng)接班人的不同之處體現(xiàn)在哪些方面？諸多的問題讓中國的民營企業(yè)家覺得傳承之難。在此，我們BNET商學院做了一期有關中國民營企業(yè)接班人的話題，并采訪了一些相關專家來為我們解讀中國民營企業(yè)的傳承之惑。

何時制定接班人計劃

民營企業(yè)接班人的選擇既關乎財富的傳承，也關乎事業(yè)的延續(xù)。因為賦予了多層使命，所以變得格外沉重。因此，我們常�？吹絼�(chuàng)一代一面竭力回避接班人的敏感話題，一面又不得不苦苦尋覓合適的接班人。中國有個說法叫：“富不過三代”，在長江商學院副院長、戰(zhàn)略學教授滕斌圣博士看來，民營企業(yè)的世代傳承之所以會成為一個世界性的難題，是因為傳承的問題永遠是困難的，任何轉(zhuǎn)折點都是難點。企業(yè)失敗率在傳承的這個點上特別高，第一代傳到第二代會有一部分企業(yè)死掉，第二代到第三代也有一部分企業(yè)死掉，這是自然現(xiàn)象。事實上，最難傳承的是企業(yè)家精神。從技術(shù)、管理、為人處事等方面看，這些都是顯性的能力和資源，是很容易傳承的。但一些隱性的能力，如創(chuàng)新、勇氣、對機遇的把握、快速決策、抗壓等等這樣企業(yè)家精神，卻是最難言傳身教的。而正是這種企業(yè)家精神，才是基業(yè)長青，以及家業(yè)長青的決定性因素。對于中國大部分的企業(yè)來講，都還沒有經(jīng)歷過傳承的問題，滕斌圣建議，所謂“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲。當企業(yè)具有一定的規(guī)模，并已經(jīng)成為一個相對穩(wěn)定的企業(yè)，這時企業(yè)創(chuàng)始人往往就要開始考慮接班人的問題了。

接班人產(chǎn)生的途徑

企業(yè)繼承人的產(chǎn)生途徑主要有三種: 內(nèi)部培養(yǎng)、外部搜尋、子承父業(yè)。

內(nèi)部培養(yǎng)，即培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的有能力、值得信賴的人士接班。其好處體現(xiàn)在：

一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，能充分調(diào)動全公司員工的積極性和凝聚力；

二是內(nèi)部提升的接班人，由于有公司的工作經(jīng)驗，熟悉公司內(nèi)部運作的程序，人員關系也較好，便于很快進入工作狀態(tài)；

三是有助于對潛在經(jīng)營者進行有意識的鍛煉和仔細的考察，避免信息的不對稱；

四是有助于潛在經(jīng)營者沿著管理臺階積累現(xiàn)場經(jīng)驗和熟識企業(yè)營運的流程；

五是有助于潛在經(jīng)營者建立和維持良好的人際關系，完全融合于企業(yè)獨特的文化氛圍之中，使公司文化一脈相承。

外部搜尋，即從企業(yè)外部尋找職業(yè)經(jīng)理人，即“空降兵”。

起用“空降兵”可以避免企業(yè)由于內(nèi)部人才的經(jīng)營管理能力的匱乏，或者一些因為企業(yè)本身的局限性無法解決的問題，平衡企業(yè)內(nèi)部競爭的緊張關系，促進企業(yè)的團隊精神，并為組織帶來新鮮空氣等功效。

子承父業(yè)，即培養(yǎng)自己的后代來接班。

世界范圍內(nèi)，子承父業(yè)一直是家族企業(yè)的主流傳承模式。就目前情況來說，子承父業(yè)更是國內(nèi)家族企業(yè)代際傳承的必由之路。只不過，國外現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的比較成熟，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)的繼承人不一定插手企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務。而在中國，由于法律、職業(yè)經(jīng)理人市場、現(xiàn)代企業(yè)制度等各方面都不成熟，子承父業(yè)后既繼承了所有權(quán)也繼承了經(jīng)營權(quán)。