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對人的評價總體可以分為兩類：對外部人才的評價、對內部人才的評價。外部人才評價的目的僅在于招聘，而內部人才評價的目的卻包括了選拔、考核和發(fā)展的考量。

　　內部人才評價的挑戰(zhàn)

　　外部人才評價不用考慮被評價者的情感體驗和時間成本，而內部人才評價所帶來的結果影響巨大，不容有失。作為整個組織的人才管理部門，人力資源部在內部人才評價與所服務的業(yè)務部門之間往往存在一些表面的矛盾，這些矛盾常使內部人才評價看起來像是不可能完成的任務(見圖表1)。

　　業(yè)務部門對人才評價的視角往往建立于部門業(yè)務發(fā)展的需求之上，而人力資源部不僅僅是為部門評價人才，更要為了組織去評價人才，讓人才在組織內流通。

　　人力資源部常常能掌握一些科學的測評工具，但越是準確的工具越耗時耗力，業(yè)務部門最缺乏的就是時間，因而更加注重效率優(yōu)先。

　　對于評估結果，人力資源部更加重視公平公正，關心是否真的區(qū)分出了有能力的人才，而業(yè)務部門更容易從工作觀察中形成感知，這對評估結果會產(chǎn)生較大影響。

　　兩種典型的內部人才評價機制

　　組織也許沒有固定的評價機制，但都有評價人才的經(jīng)驗。目前常見的評價機制有兩種：由HR主導評價、由業(yè)務部門評價。兩種評價機制各自既有優(yōu)勢也有缺陷(見圖表2)。

　　解決上述兩種典型機制固有缺陷的最佳方法是將HR評價與業(yè)務部門評價兩種方式結合起來。

　　結合深度的不同會產(chǎn)生“評價的組合”和“組合的評價”兩種機制。評價的組合只是從形式上將HR和業(yè)務部門對人才的評價關聯(lián)了起來；而組合的評價是讓兩個評價主體深度組合，對人才進行評價(見圖表3)。

　　因此，建立人才評價的最佳機制，核心在于把控“兩個因素”和“一個關鍵”。

　　第一個因素是形式，由HR提供框架、工具、流程、標準和培訓；第二個因素是內容，由業(yè)務領導參與具體的評估，并對最終人才評價結果負責。當然，在討論評價人才時，HR也需要發(fā)表自己的觀點，在設計框架、工具和流程時，業(yè)務部門也需要參與其中。

　　制衡是人才評價機制建設的關鍵，主要分為三種：

　　人與工具的制衡 工具評價固然不是完全準確，但對工具評價結果的支持或者反對都需要理由，并且，它也為主觀評價提供了一種錨定。

　　人與人之間的制衡 不同的立場往往會有不同的關注點，兩種以上評價角色的存在(如HR管理者、被評價者直接上級與隔級上級)，既可以提升評估的準確性，又可以避免徇私等負面問題。

　　工具之間的制衡 有些工具雖然很有成效，但其實用性可能并不如普通工具。在評價機制中需要有不同的評估工具來關注不同的評估內容。

　　按照使用工具和方式的不同，組合評價的機制被分為兩類最為廣泛的模式。這些模式可以滿足于不同的需求，獲得廣泛應用(見圖表4)。

　　評價機制的應用

　　整合式人才評價機制可以在人才管理中發(fā)揮極大的作用，主要包括以下三個方面：

　　后備人才的選拔 既可以通過評價中心，也可以通過主觀評價，在詳細了解候選人之后，讓業(yè)務領導及其上級(被評價人的隔級上級)參與過程，對結果進行研討和整合，這樣能更加準確地把握后備人才選拔結果。在這個過程中，評價工具的評價結果、人力資源、業(yè)務領導及隔級上級四個方面因素的綜合，能減少評價失真的可能性。

　　制定個人發(fā)展計劃 發(fā)展的前提是對現(xiàn)狀的覺醒與方向的把握。通過讓業(yè)務管理者參與實施測評，基于測評結果，結合自己對下屬長期觀察所形成的綜合判斷，對下屬進行反饋和指導。這種方式一方面提升了上級管理者人才發(fā)展的意識和能力，另一方面讓下屬的發(fā)展更加具有針對性和明確性。

　　應用于外部人才評價 人才招聘往往是HR部門的考核指標之一，但人才招聘的影響結果是由業(yè)務部門來承擔，因此，HR部門同業(yè)務領導在外部人才評價上也應當建立這種默契。評價工具所提供的指標為業(yè)務部門管理者在評價員工時提供了考慮問題的指導，多角度(HR、評價工具、業(yè)務領導)的評價同樣也提升了評價結果的準確性。