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今天想跟大家分享一下我們到底要如何面試和甄選中高層管理人員！

一、人才招聘之道

管理大師吉姆•柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫到“商界人士最重要的決定不是如何做事，而是如何聘人”，領導者的首要任務是選才，其把“先人后事”作為從優(yōu)秀到卓越的八大原則之一。

Valve（美國維爾福軟件公司）更是認為招聘是最重要的事情，沒有之一，Netflix(硅谷最具創(chuàng)造力與競爭力的公司之一)把吸引行業(yè)中頂尖人才作為公司的最重要的戰(zhàn)略，小米CEO雷軍在創(chuàng)業(yè)初期每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通，為了挖到人才不惜一切代價。

人才招聘對于企業(yè)來說如此重要，甚至決定企業(yè)的生存和發(fā)展，處于快速發(fā)展中的中國企業(yè)，在人才招聘與決策上面臨的挑戰(zhàn)尤為嚴峻，超過80%的企業(yè)的人才招聘效果都滿足不了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求，人才招聘和決策已經(jīng)是中國企業(yè)家和HR管理者面臨的重大難題。

吉姆•柯林斯歷時五年通過對財富500強30年間當選的卓越企業(yè)進行研究，提出先人后事的理念，先人后事意味著人才是第一位，而商業(yè)模式、戰(zhàn)略、技術等則其次，“Who”優(yōu)于“what”。

所以，從道上說，人才是企業(yè)最大的戰(zhàn)略，人才勝于資本，吸引優(yōu)秀的人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素和長期戰(zhàn)略，企業(yè)決策者必須把吸引人才作為頭等大事，先用人再理事，而不是把人才當成工作計劃中的最后一項。

道，通俗講就是理念，我們的人力資源高管和企業(yè)的老板必須有先人后事的理念，必須要有人才是企業(yè)最大的戰(zhàn)略的理念，才能在人才招聘管理中領先一步，相應的人力資源管理政策才會走正，否則，人力資源管理者有最多最好的術，最有管理能力，也無法達到滿意的人力資源管理效果。

所以，歸納總結：要在人才爭奪戰(zhàn)中脫穎而出，首先要有先人后事的理念，要確立人才是企業(yè)最大的戰(zhàn)略，最后，針對不同人才定制雇主品牌內(nèi)容，將目標人才的訴求與公司的獨特價值主張有機結合起來，才是招聘管理最有效的“道”。

二、鑒別高管人才之道

有了道，作為人力資源高管，如何招聘特別是面試高管人才？各人有各人的手法與技巧，我就班門弄斧，談談自己的面試鑒別高管的“道”；我個人認為，可以從以下四個維度進行能力考察：高管面試鑒別的四個維度：業(yè)績導向；團隊領導；協(xié)調(diào)影響；戰(zhàn)略思考。

我先給這四個維度做個簡單定義：

首先是價值觀匹配

業(yè)績導向能力：就是以結果作為衡量工作成效的主要依據(jù)；重點關注提高績效、實現(xiàn)目標和產(chǎn)出結果。作為一名領導者必須具備這樣的業(yè)績導向意識，一切以結果說話的思維模式。

團隊領導能力：用一句話解釋:能借鑒并利用他人能力的一種能力。也就是說，具有凝聚員工，讓員工信服，能夠激發(fā)員工，并知人善用的能力。

當然，價值觀匹配，也是可以做一個維度；

協(xié)調(diào)影響能力：指管理者能對平行部門善于協(xié)調(diào)平衡，對下屬能夠進行有效激勵，對上級能夠進行有效的影響與說服；用一句話概栝：能說服他人接受自己的觀點，按照自己的想法與要求行動，能有效的激勵他人。

戰(zhàn)略思考能力：管理者能夠不斷提升自身對行業(yè)的思考，對企業(yè)中長期戰(zhàn)略的思考，對部門年度或更遠的規(guī)劃與目標的思考；作決策時能夠著眼于未來，制訂計劃與目標時更關注長遠規(guī)劃，能站在企業(yè)（部門）長期發(fā)展的角度進行思考的能力。

說明一點，以上四個維度的提法并不是標準答案，只是個人觀點，僅僅供大家參考；二師兄李總給我列出了7個維度：領導魅力；管理手腕；戰(zhàn)略格局；創(chuàng)新思維；團隊之魂；業(yè)績?yōu)橥酰毁Y源為本。大家也可以按照7個維度進行鑒別，難度可能更高，但是，更全面，更有效。

高管面試鑒別談什么？能力考察完了，還有人力資源總提出，每天千篇一律的面試，按照公司面試流程在走，但是，如何談？具體談什么？有很多困惑。我個人給出的建議是：

◆談文化價值觀，這個認同了才是志同道合的人；

◆談戰(zhàn)略，這是基于使命愿景的發(fā)展的方向、目標、路徑和重點，這個清楚了執(zhí)行起來才有定力，不偏離；

◆談職責，這是必須知道的工作內(nèi)容、標準和結果，這個清楚了才會履行職責、執(zhí)行計劃、完成目標；

◆談薪酬，這是基于目標和職責的績效考核結果的體現(xiàn)，無論是什么薪酬體系，都應是正激勵，才能讓應聘者清楚交易規(guī)則；

◆談試用，高管和其他職位應該有差異，由于它的稀缺性和重要性，試用期應更靈活和有針對性，如做顧問、做基層崗、帶隊伍上陣等，主要是看他的真實性，也給他深入了解企業(yè)的機會。

其中面試時，第1.2是老板要談的，其他人沒有分量，可能說不清；3.4.5可以是HR總監(jiān)或直接上司談。當然，別忘了做背景調(diào)查�？傊�，把這5談做好，彼此可以有深度的了解和信任，認準是一個道上的人，以后工作起來也會合作愉快。

個人認為；以上所述，就是招聘與面試高管中的“道”的部分；

道。通俗來講就是理念規(guī)則；所以，我們把握好了理念與行事規(guī)則；術就簡單了。

三、人才招聘之術

下面，談談術；維度提出來了，那怎樣考察呢？

下面我以業(yè)績導向為例，簡單說明如何進行“業(yè)績導向”的面試鑒別：

❶ 什么是業(yè)績導向？

業(yè)績導向就是以結果作為衡量工作成效的主要依據(jù)；重點關注提高績效、實現(xiàn)目標和產(chǎn)出結果。作為一名領導者必須具備這樣的業(yè)績導向，一切以結果說話。

❷ 業(yè)績導向能力的問話話術

我們可以歸納為5句經(jīng)典話術：

1) 那你是如何看待以前公司設定的目標的？

2)我們都知道一般公司設定的目標都會比較高或者嚴格的，那你過去的工作達標情況是怎樣的？

3) 舉例說明目標是如何達到的？

4)現(xiàn)在回顧一下，當時應該如何做會使團隊績效更好？（未達到目標的原因是什么？）

5)你原來管理的下屬有幾個？其中優(yōu)秀的有幾個？不滿意的有幾個？滿意與不滿意的標準是什么？

業(yè)績導向能力優(yōu)秀者的行為表現(xiàn)：

1、目標制定與接受：對公司合理的目標任務持有積極承擔的意愿與達成目標的決心，為自己和下屬設定清晰、可衡量的、具有挑戰(zhàn)性的工作目標；

2、目標跟進：密切關注目標的實現(xiàn)狀況，掌握工作進展，以達成目標；

3、提升績效：主動尋找影響績效的問題和機會，尋求改進績效的方法；

4、評價結果：以可衡量的業(yè)績?yōu)橹饕�依�?jù)對員工進行績效評價。

所以，業(yè)績導向者，均會有其表現(xiàn)；以上表現(xiàn)符合；則，其基本在業(yè)績導向這個維度；是合適的；

◆ 他的價值觀和企業(yè)用人的價值觀是否一致。

◆ 他的思維模型和企業(yè)的做事風格是否一致。

◆ 他建過/見過什么樣的模式或體系并取得什么樣的落地業(yè)績和產(chǎn)能。

面試高管越簡潔越好。越直接越好。他有沒有持續(xù)學習的能力是輔助線。

4、高管面試之術

高管面試，估計大多數(shù)企業(yè)采取的不外呼“無領導小組討論、行為化面試”，有的更簡單，老板面試，一錘子定音。高管面試流程；很多類別；我僅僅以重點以“行為化面試”為例，說明如何進行行為化面試？這個可能就是很簡單的，術的技巧。

（一）、行為化面試框架清單：

❶ 行為化面試概念：

行為化面試（Behavior Event Interview）是通過問題、插話和追問等方式，了解面試者在某典型事件中的真正行為反應，以驗證其能力素質(zhì)。

基本假設：類似情境中個體行為具有一致性，一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。

內(nèi)容：集中于面試者實際做過什么，怎么做，結果怎樣。

目的：通過對面試者過去行為的全方位了解，預測其相關素質(zhì)及其能力是否能勝任目標崗位。

❷ 行為化面試優(yōu)點：

避免面試者提供含糊空泛的資料；利用BEI中的追問，面試者將難以隱瞞過往的事實，所提供的資料具體且實在。避免受面試官個人看法，影響對面試者的評價

對面試者的評價基于其行為表現(xiàn)，而非面試官個人的主觀感受或直覺。

（二）行為化面試的核心-STAR

什么是STAR：

S—Situation背景、情景

行為面試發(fā)生時的背景是什么？情況如何？
T—Task任務
面臨的任務是什么？
要解決的問題是什么？
A—Action行動
當時是怎么想的？怎么做的？具體采取哪些工作行動？
R—Results結果
行為事件的結果如何？
造成什么樣的影響？

為什么“STAR”是行為面試法的利器？

第一個原因是：行為面試法中所有的問題都是針對“STAR”來設計的；

第二個原因是面試者在面試時著重記錄的也是這四個方面；在決定應聘者是否錄用的最終Debriefing中重點討論的還是這四個方面。

學會識別假的行為事例

◆含糊的：面試者侃侃而談，卻沒有說明實際行動

◆主觀意見：個人的信念、觀點、想法

◆理論性或還未做得事情：打算做缺尚未辦到的事情