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　職業(yè)發(fā)展管理作為一個新的概念，近年來被很多企業(yè)作為吸引員工或者組織文化宣傳的工具大肆宣揚。但在實際工作中，我們發(fā)現很多企業(yè)對職業(yè)發(fā)展管理該做什么、該怎么做沒有明確的認識。結果是，大部分企業(yè)在職業(yè)發(fā)展管理中缺乏人力資源管理的技術支撐，使得職業(yè)發(fā)展的管理成為一紙空文。那么職業(yè)發(fā)展管理究竟應該怎么做呢？

　　一、 規(guī)范職業(yè)發(fā)展方式是基礎

　　一提到職業(yè)發(fā)展，很多人往往想到的就是晉升，其實，職業(yè)發(fā)展不僅僅是晉升，所有旨在提高員工職業(yè)發(fā)展能力、提高員工可雇性的措施（如崗位輪換）都可以稱之為職業(yè)發(fā)展。如某企業(yè)物流部有個帳務稽核小組，帳務稽核小組的工作就是將全國銷售渠道發(fā)回來的票據與管理信息系統進行核對。其工作性質與財務工作相似，但長期以來該小組的員工與財務部員工自成系統，相互之間缺乏交流，導致該小組員工流失頻繁。

　　實際上，規(guī)范員工職業(yè)發(fā)展方式的第一步是進行企業(yè)內部崗位序列的劃分。崗位序列通�？梢詣澐譃橹餍蛄泻妥有蛄小�

　　所謂主序列，是指幾個專業(yè)知識相近的序列之和，包括管理主序列、職能支持主序列、業(yè)務支持序列、技術主序列 、營銷主序列、操作主序列。而子序列是指一個專業(yè)類別，如職能支持主序列中的財務管理子序列、人力資源子序列、信息管理子序列、企業(yè)管理子序列等。

　　如筆者在為某服裝企業(yè)咨詢的過程中，將其所有崗位劃分為六大主序列：

　　各主序列又可依據專業(yè)知識和技能的差別劃分為25個子序列：

　　明確了崗位序列的劃分，員工的職業(yè)發(fā)展方式就可劃分為五種方式：

　　1）子序列內輪崗可以使員工全面系統的了解本專業(yè)知識，擴大技能結構。技能結構的擴大，崗位職責的豐富，難度的加大，是培訓專業(yè)領域專家的必然途徑。如人力資源管理子序列的薪酬管理、績效管理、招聘管理專員的相互輪換，可以使員工系統掌握人力資源管理各大模塊的知識技能，為進一步培養(yǎng)人力資源主管或經理做好準備。

　　2）子序列內晉升是最常見的一種員工發(fā)展方式，晉升意味著崗位級別的提升。子序列內部晉升有利于激勵員工、鼓舞士氣以及企業(yè)文化的傳承。子序列內晉升意味著，管理職責的加大和專業(yè)水平的提升。如人力資源管理子序列的專員晉升為主管，主管晉升為高級主管。

　　3）相關子序列間輪崗可以豐富員工的專業(yè)知識、了解本序列整個系統的運作、減少本位主義思想。當一個序列內的子序列間專業(yè)壁壘不是十分明顯時可以采取定期子序列間員工崗位輪換的做法。子序列間人員的輪崗有利于人才跨部門的流動、優(yōu)化公司的人力資源配置、為員工個人的職業(yè)發(fā)展開辟更廣闊的空間。如由產品設計子序列轉向工藝子序列，可以更加系統全面的了解企業(yè)產品從設計研發(fā)到生產制造的流程。

　　4）加入管理團隊意味著將要承擔企業(yè)發(fā)展與人員管理的重任。加入管理團隊是激勵員工的重要動力源泉。

　　5）序列間的崗位輪換主要用于培養(yǎng)企業(yè)未來的中堅力量。隊伍間的崗位輪換是培養(yǎng)復合型企業(yè)高層管理團隊的重要途徑。序列間的崗位輪換還有利于培養(yǎng)員工的全局觀、有利于打破部門本位主義。如從生產序列輪換到營銷序列。

　　規(guī)范了職業(yè)發(fā)展方式，就為員工進一步的發(fā)展打好了基礎。如上述案例中帳務稽核崗位，與財務部的員工同屬職能支持序列中的財務管理子序列。該企業(yè)通過序列劃分，明確了崗位類別，規(guī)范了職業(yè)發(fā)展方式，定期將帳務稽核小組的員工與財務部員工進行輪崗，員工流失率大大降低。

　　二、明確職業(yè)發(fā)展中的角色分工是關鍵

　　毫無疑問員工應該承擔自身職業(yè)發(fā)展的主要責任，但企業(yè)在員工的職業(yè)發(fā)展中又需承擔什么責任呢？

　　我們認為，制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的主要參與者包括員工個人、直接上級和人力資源部。

　　員工個人職業(yè)發(fā)展計劃實施的主體是員工本人，員工有責任落實計劃并承擔計劃實施的后果。另一方面，企業(yè)有責任通過輔導、咨詢、督促、考核和培訓，發(fā)展員工能力，創(chuàng)造條件幫助其實現發(fā)展計劃。

　　企業(yè)中承擔員工職業(yè)管理是各員工的直接上級和人力資源部。直接上級應該對自己下屬員工的能力、興趣、抱負有較清晰的認識，結合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，注意把握企業(yè)中存在的機會，及時給員工提供可選擇的發(fā)展途徑，培養(yǎng)并鼓勵他們積極進取，并結合員工績效考核，隨時掌握員工職業(yè)發(fā)展方面的進展。人力資源部在整個體系中起到組織協調、咨詢和管理作用，保證體系的正常運作。

　　三、把人才培養(yǎng)作為部門經理的重要職責

　　人才培養(yǎng)不僅僅是人力資源部的職責，更是部門經理的重要職責。如康寧公司要求各級管理人員都要擔負員工職業(yè)發(fā)展的主要責任。公司要求，每一個主管都要了解下屬員工要求掌握的技能、他們的興趣和價值觀、以及他們職業(yè)發(fā)展需求等。公司要求管理人員與其團隊之間必須就職業(yè)發(fā)展進行暢通的交流。通過對話與反饋，管理人員找出自己需要了解的員工的能力情況，以及如何去做才能提高每個員工的貢獻和對工作的滿意程度。

　　某民營企業(yè)老板，從企業(yè)成立伊始，便非常重視人才的獲取與培養(yǎng)工作，無論什么崗位，凡是企業(yè)招聘的人該老板都要親自面試，日常工作中，老板也經常找有發(fā)展?jié)撡|的員工面談，談下一步的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃。但是隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，該老板成天忙于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無暇顧及人才的培養(yǎng)。而各部門經理都不愿意承擔培養(yǎng)人的責任，甚至在人才招聘中寧可錄取那些態(tài)度好但能力差的員工也不愿意招能力強、有發(fā)展?jié)撡|的員工。至于人才的發(fā)展培養(yǎng)，更不用提了。眼看著企業(yè)的不容樂觀的人才素質，該老板只能心里干著急。后來筆者建議將部門人才培養(yǎng)作為一項考核指標對部門經理進行考核，取得了良好的效果。

　　實際上，在康寧公司實施員工職業(yè)發(fā)展之初，許多具有資深技術背景的管理人員也不愿意改變自己的行為方式，將人才的培養(yǎng)作為自己的職責。因為日常的事務性工作，占據了大多數管理人員的精力。為了鼓勵管理人員把人才培養(yǎng)放在重要位置，康寧公司將員工培養(yǎng)工作作為考核指標納入對下屬單位的考核，并將考核結果與獎勵結合起來。

　　與此同時，康寧公司大力提倡進行一次公司改革的思想，督促管理人員將員工的培養(yǎng)當作一整套具有長遠利益的措施與思路去考慮。公司在例行的通報中，將一份員工職業(yè)開發(fā)“成功的十大條件”的報告作為觀念上的指南和對各業(yè)務單位進行考核的基礎。“成功的十大條件”如下所示：

　　1. 管理層制定期望值；

　　2. 主管需學習新的技能；

　　3. 員工使用職業(yè)生涯開發(fā)工具；

　　4. 主管對員工的開發(fā)工作負責；

　　5. 提供個人職業(yè)生涯方面的信息；職博業(yè)銳發(fā)管展理：在企線業(yè)該做什么。

　　6. 領導層以身作則培養(yǎng)員工；

　　7. 追蹤開發(fā)效果的有效措施；

　　8. 員工的培養(yǎng)與其他人力資源系統結合起來；

　　9. 有切實可行的方法可以保持員工開發(fā)工作的持續(xù)開展；

　　10. 對員工和主管進行不斷的知識更新。

　　四、績效反饋與改進是重要手段

　　績效反饋是改進員工工作績效的重要方法，通過績效反饋與改進，找出員工職業(yè)發(fā)展的短板，對員工進行適時的績效輔導，是幫助員工進行職業(yè)發(fā)展的重要手段。

　　每個工作年度終結之前，根據各自的考核標準，直接上級應該與員工共同回顧總結一年來的工作業(yè)績，總結職業(yè)生涯發(fā)展過程中存在的問題，并尋找解決方案，明確員工職業(yè)發(fā)展的短期目標和長期目標，如果有必要則調整達到職業(yè)發(fā)展目標的計劃。

　　企業(yè)將根據員工在下圖中的位置提供相應支持。

　　1）被評價為工作業(yè)績、態(tài)度與工作能力“雙高”的員工會自動列入職級與薪酬晉升的候選取人名單；

　　2）對于工作業(yè)績較高、態(tài)度積極而能力有欠缺的員工，企業(yè)將安排相應的培訓，幫助員工發(fā)展業(yè)務能力；

　　3）對于工作業(yè)績較高、工作能力較強但工作態(tài)度欠積極的員工，企業(yè)將采用加大工作職責，并對其加強管理，幫助員工進一步發(fā)揮能力；

　　4）對于工作業(yè)績差、態(tài)度積極而能力有欠缺的員工，企業(yè)將安排相應的培訓，并對其加強業(yè)務指導，幫助員工發(fā)展業(yè)務能力；

　　5）對于工作業(yè)績差、工作能力較強但工作態(tài)度欠積極的員工，企業(yè)將對其加大管理力度，從轉變工作態(tài)度入手，幫助員工發(fā)展業(yè)務能力；如員工對企業(yè)的文化、制度和管理方式無法認同，應考慮調換崗位或辭退。

　　6）對于工作業(yè)績、態(tài)度與工作能力“雙低”的員工，將被降級辭退。

　　在這方面，3M公司就是一個很好的典范。每年年末，3M公司的每一位員工都收到一份供明年使用的員工工作單。員工在工作單上填入自己如何看待自己的工作內容，指出明年的4~5個主要進取方向和期待值。這份工作單還包括一個崗位改進計劃和一個職業(yè)生涯開發(fā)計劃。

　　然后員工與自己的主管一起對這份工作單進行分析，就工作內容、主要進取領域和期待值以及明年的發(fā)展過程取得一致。在第二年中，這份工作單可以根據需要進行修改。此過程旨在根據實現目標過程中的相關因素，突出需要強化和改進業(yè)績的領域。待到年底時，主管根據以前確定的業(yè)績內容及進取方向進行業(yè)績表彰工作。

　　績效評估與發(fā)展過程還促進了3M公司主管與員工之間的交流，他們定期召開業(yè)績討論會議（一般是一個季度一次），鼓勵員工根據需要主動與自己的主管進行非正式的商談。通過績效面談，員工的業(yè)績大大改善，同時也提高了員工滿意度。