不知從什么時候起，國企有新舊之分了。不論這個新舊之分的標準是什么，華潤和中糧都毫無疑義的被歸為新國企之列。而再造這兩個新國企的一個靈魂人物，是寧高寧先生。（這里的先生，取古意，意味老師。寧高寧在管理及為人方面，堪稱師表）。
而這兩個企業(yè)打造新國企、實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型與發(fā)展的核心路徑也是如出一轍，那就是通過行動學習的方式，持續(xù)推動組織戰(zhàn)略及重大問題的解決，在這個過程中，實現(xiàn)人才的發(fā)展、組織的變革和文化轉(zhuǎn)型。
華潤的行動學習，從具體業(yè)績問題入手，已經(jīng)發(fā)展成為“真正有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭的重要組成部分”。我將華潤的行動學習歸納為四條主線：高層培訓、業(yè)績導向的行動學習、領(lǐng)導力發(fā)展導向的行動學習、組織發(fā)展導向的行動學習。
主線之一：高層培訓
華潤的高層培訓，應(yīng)該說對于華潤的轉(zhuǎn)型與發(fā)展及“兩個再造”起到了重大的推動作用。而給華潤帶來高層培訓的，是華潤集團的前任董事長陳新華，而策劃和實施高層培訓的是前國家行政學院副院長陳偉蘭。從2001年開始到2007年，華潤的高層培訓持續(xù)了九期。這九期高層培訓，涉及文化、戰(zhàn)略、團隊、管控、核心競爭力、風險管理、人力資源等重大議題。重要的還不是這些議題，而是開創(chuàng)了全新的團隊學習的方式。
高層培訓的選題，往往是結(jié)合華潤當時最關(guān)鍵的戰(zhàn)略或管理主題。題目確定后，通常要花一個月的時間，設(shè)計研討過程（這可是行動學習最富技術(shù)含量的環(huán)節(jié)之一），陳院長有一個1：8的說法，就是召開一天的研討會，要有八天的準備時間。高層培訓一般都是5天左右，準備一個月也就不足為奇了。
高層培訓研討的過程，通常是董事長先做導入發(fā)言，說明會議召開的背景、目標及基本要求，然后就是小組成員研討與本次會議議題相關(guān)的個人和組織經(jīng)驗，接下來是分享集團內(nèi)部的最佳案例或失敗案例，然后通常會進行特定理論的補充，在充分分享經(jīng)驗和理論的基礎(chǔ)上，針對幾個重要的問題，由各個小組研討，提出解決方案，然后是各個小組匯報解決方案，小組之間互相點評和質(zhì)疑，領(lǐng)導最后點評。在這個基礎(chǔ)上，形成本次會議的行動計劃，通常是將問題的解決分配給相關(guān)的職能部門，并制定詳細的時間表。最后由總經(jīng)理做回顧及關(guān)閉發(fā)言，通過正式的決策程序促進行動計劃的落實。
系列化的高層培訓，不僅推動了戰(zhàn)略及管理的提升、經(jīng)理人的發(fā)展，更重要的是大幅度提升了集團和業(yè)務(wù)單元之間、業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)單元之間溝通的有效性，凝聚了共識，大大提升了團隊領(lǐng)導力和組織領(lǐng)導力。
主線之二：業(yè)績導向的行動學習
盡管高層培訓對于華潤集團的發(fā)展起到了舉足輕重的作用，但外界對這條主線所知不多。大家熟悉的是華潤集團業(yè)績導向的行動學習。業(yè)績導向的行動學習，從負面業(yè)績問題入手，反思造成業(yè)績問題的深層原因，找出解決方案，制定行動計劃，然后實施計劃，總結(jié)評估效果。
業(yè)績導向的行動學習，從2003年北京華潤置開始，2004年成功后在第六期高層培訓會上分享，2005年召開第一期行動學習經(jīng)驗分享會，行動學習由單點突破進入多點探索階段，2006年在第二期行動學習經(jīng)驗分享會上，行動學習的效果得到廣泛的認同，行動學習進入全面推廣階段，在2007年第三期行動學習經(jīng)驗分享會上，行動學習向縱深方向發(fā)展。
業(yè)績導向的行動學習，不僅帶來了直接的經(jīng)濟效益（在華潤，超過1000萬收益的項目是非常常見的），更重要是大規(guī)模的培養(yǎng)人才和進行團隊建設(shè)。我在2008年做個一個統(tǒng)計，華潤內(nèi)部累計的業(yè)績導向的項目組，有明確記錄的大約在500個，按照每個小組按8個人測算，累計有4000人次參加了行動學習。這是一個了不起的成就。這對華潤自上而下的組織文化的形成和學習型組織建設(shè)，起到了巨大的推動作用。
主線之三：領(lǐng)導力發(fā)展導向的行動學習
行動學習的第三條主線，是從2008年開始的，華潤集團同合益集團合作，為華潤集團設(shè)計了60班的
課程。60班
課程的一個非常大的亮點，就是繼承了高層培訓解決問題的優(yōu)點，大量集成了行動學習項目。如每次課都針對理論學習，進行主題任務(wù)的行動學習，整個學習期間，還要開展管理實踐的系統(tǒng)的行動學習項目，解決業(yè)務(wù)單元或集團層面的現(xiàn)實難題。
在60班的基礎(chǔ)上，華潤集團又開展了業(yè)務(wù)單元的70班，行動學習仍然是重要的發(fā)展手段。在融合60班和70班的核心理念的基礎(chǔ)上，培訓中心開發(fā)了基于行動學習的個體領(lǐng)導力發(fā)展項目和基于行動學習的組織領(lǐng)導力發(fā)展項目，并在九個利潤中心展開中層領(lǐng)導力發(fā)展項目。
領(lǐng)導力發(fā)展導向的行動學習，是華潤行動學習的升級。在領(lǐng)導力發(fā)展的行動學習中，不僅關(guān)注業(yè)績提升，更關(guān)注領(lǐng)導者心智模式和行為模式的轉(zhuǎn)變。而轉(zhuǎn)變的方向，就是華潤集團素質(zhì)模型要求的八條素質(zhì)。
如果說高層培訓和業(yè)績導向的行動學習是陳新華董事長推動的，那么領(lǐng)導力發(fā)展導向的行動學習的推動者，要歸功于現(xiàn)任董事長宋林。他本人親自參與了課程的設(shè)計，并親自選擇行動學習的題目，驗收行動學習的成果。
主線之四：組織發(fā)展導向的行動學習
組織發(fā)展導向的行動學習是華潤行動學習的第四條線，就是以行動學習的方式推動戰(zhàn)略研討和戰(zhàn)略落地。這條主線的形成帶有一定的偶然性。華潤在六期高層培訓上，培訓了行動學習，也培訓了競爭戰(zhàn)略和平衡計分卡。并且明確要求業(yè)務(wù)單元要推廣平衡計分卡。培訓中心當時自然的想法就是，能不能以行動學習推動戰(zhàn)略和平衡計分卡的研討。這個是組織發(fā)展的雛形。真正發(fā)展成為規(guī)范的項目，是2007年華潤整合華源和三九的過程中，行動學習成為華潤重要的整合手段，促進企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型。
第一個規(guī)范的項目，是我們聯(lián)合中央財大劉俊勇博士合作的紫竹藥業(yè)戰(zhàn)略落地及平衡計分卡項目。第二個項目，是我和王丹合作的三九醫(yī)藥戰(zhàn)略研討和平衡計分卡項目，這兩個項目都取得了理想的效果，不僅清晰了戰(zhàn)略和指標體系，更重要的是建立一個戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行的流程。
要研究華潤的行動學習，這四條主線都是非常重要的。盡管我已經(jīng)離開華潤，我還是非常希望華潤能夠在領(lǐng)導力發(fā)展項目和組織發(fā)展項目方面持續(xù)推動行動學習，因為在全球范圍內(nèi)，行動學習都被視為是這兩個領(lǐng)域最有影響力的發(fā)展方式。
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2015-10-30 09:01:39