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什么是新兵營

其實，扎克伯格在2012年2月宣布IPO時對外發(fā)表的公開信里說得很清楚： “……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來并非主要從事編程工作的經(jīng)理——參加新兵訓練營（Bootcamp），學習我們的代碼庫、 工具和方法。業(yè)內(nèi)有許多人負責管理工程師團隊，并不愿親自動手編寫代碼；然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經(jīng)受新兵訓練營的檢驗。”

沒錯，新兵訓練營，其實也是菜鳥養(yǎng)成營，其目的就是讓新來的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理接受為期六周的集中培訓以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作�？墒�，這有什么稀奇的？很多公司都會為新員工指定一個導師啊。但是，F(xiàn)acebook的做法明顯區(qū)別于他們。

為什么要有新兵訓練營？

先談談新兵訓練營的歷史。

新兵訓練營計劃并不是從公司一成立就有的。但是隨著公司迅速發(fā)展、員工不斷增多，無計劃的自學式的方法，無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以 從2008年中開始，F(xiàn)acebook開始系統(tǒng)性地設計和試驗新兵訓練營計劃，并在實踐中不斷改進。

這一計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯（Andrew Bosworth）， 博斯沃斯是公司文化的主要捍衛(wèi)者，“上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大后因為規(guī)模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。”

在2008年初，他開始意識到，F(xiàn)acebook的文化可能面臨挑戰(zhàn)甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是2008年夏季的 一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。于是博斯沃思問他，在公司干了多久；對方的回答讓他震驚：一年。

他感覺有點不對勁兒。

“我們是Facebook，如果我們不能規(guī)劃一個超過150人的溝通網(wǎng)絡，就真的有麻煩了。”他這么想。我在Facebook這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長，讓這一點變得不可能。

如何有效的讓最適合（潛在）合作的人互相認識，有信任感，來保證項目的高效完成，成了 Facebook這么些年很大的一個挑戰(zhàn)。等到項目開始的時候參與的人員才開始互相認識，那么磨合期會更長，磨合成本會更高。

2008年中，正是新員工如潮水般涌進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司 里面相關的人，了解公司的文化，了解公司的技術與產(chǎn)品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組（即通過這個過程確定他的具體 工作職能）。

新兵在這六周里究竟要做什么？

第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負責他們的導師（Mentor）吃完中飯后，為期六周的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。

簡短的介紹之后（博斯沃思和其他老員工會在這個環(huán)節(jié)介紹公司的文化），每人會分到一臺電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執(zhí)行的任務，包括修復 Facebook網(wǎng)站上的錯誤。訓練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網(wǎng)站的力量。

Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環(huán)境都設置好，在第一天就提交代碼 。這樣可以在周二參與每周例行的代碼發(fā)布活動，將代碼同步到Facebook幾十萬臺服務器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復雜的代碼，基本都是很簡單的改變；希望通過練手讓工程師能迅速了解整個流程，迅速進入角色。

頭三周有很多課程要上。一般公司的COO（首席運營官），CPO（首席產(chǎn)品官），工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在于公司各個重要產(chǎn)品，常用的技術框架和技術工具的介紹。第三周，集中在公司的運營（包括市場，銷售等部門），商業(yè)模式 （Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段）和其他非產(chǎn)品技術部門的介紹。

從第三周開始，新人們就開始接觸很多相關的需要招人的組，和這些組的經(jīng)理交流，了解這些組的產(chǎn)品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三周的周末，新人要選出不多于三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一周的事情就是進一步縮小目標范圍，以達到在第六周時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最后要加入的組。

從第一周到第六周，所有新人60%以上的時間，都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩余的40%時間內(nèi)完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產(chǎn)生高質量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。

誰可以做新兵訓練營的導師？

導師需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上。自愿擔任導師者一般是想發(fā)展成人事經(jīng)理（People Manager)的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。

既然作為公司整個文化培育行動的一部分，那么如何產(chǎn)生出新兵訓練營的導師則是其中的關鍵。

首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司呆過一年以上，當然越久越好。

其次，做導師是自愿性質的（也可以由老板推薦合適的工程師去擔任），只要你有意愿就可以提出申請，但也需要得到你老板的同意，因為做導師需要占用1/4強的正常工作時間。 對自己要求高的人并不會因為做導師而讓自己的績效降低1/4，所以這意味著要擠占自己一部分業(yè)余時間。

通常，自愿擔任導師者一般是想做人事經(jīng)理的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人�，F(xiàn)在Facebook硬性規(guī)定，所有可能升職為經(jīng)理的候選人，必須至少做一期新兵訓練營的導師。比如我就是在升職為經(jīng)理之前，被我的老板推薦去做過兩期的導師。另外，做導師一般要求是技術牛人，因為在訓練營里， 新員工每天都要完成大量具體的技術任務，需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和所長。

Facebook大概每兩周會進來一批新工程師，那么每期新兵訓練營是六周，每期有2～4個導師，每個導師要帶5～9個人，大概每周 需要花10～20小時的時間。所有的導師有一個負責人，就是博斯沃斯，他還有一個助手，負責所有的導師和新員工的分配，基本上是把背景類似的(比如校友、 原同事、有相同的技術興趣點等)分配給同一個導師，這樣每個小組里成員之間更好溝通。

導師需要做什么？

新員工在訓練營里60%～70%的時間要用在修改程序錯誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導師的幫助，關鍵是方法、理念、文化的傳遞。

那么，導師具體要做些什么呢？

新員工有任何問題，尤其是關于公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導師的幫助或指導；導師不會在任何時候給新員工臉色看，而是會全力支持他們的學習。

首先，導師每周和被指導的新員工做“一對一”的重點討論，比如他最近的學習進展，表現(xiàn)如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。

另外一個交流的重點是對于公司內(nèi)現(xiàn)有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。

什么才算是合適的小組呢？

從新員工的角度來說，就是既能發(fā)揮他的長處，又是他感興趣的；從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態(tài)了。

Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這么做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。

其次，導師每周都要參加導師碰頭會，參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手，會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數(shù)時間會花在一些表現(xiàn)特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對于表現(xiàn)特別出色的，導師要著重考慮哪些組最適合這些能 力強悍的新兵。

公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。

有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都發(fā)信要招同一個人，這樣的 “搶人”就需要在碰頭會上商量如何進行引導和解決。對于表現(xiàn)特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對于通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經(jīng)過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。

還有，導師會分配一些代碼錯誤給新員工進行修補，這類任務通常會占到新員工60%～70%的時間。設想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數(shù)以億萬計的用戶使用，多么有成就感的事情！這樣做可以給他們極大的自信。

修改錯誤的過程中，新員工可以了解到相關項目的前因后果，需要跟相關程序的小組及 工程師打交道，熟悉很多內(nèi)部工具……這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。

如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，那他是先跟自己在訓練營里的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導師的幫助呢？當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，而是有很多，每個人都可以構想自己的方法，自己什么嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行、 確實需要找導師時，導師往往也不會給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找代碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更了解。

正如中國的諺語， “授之于魚，不如授之以漁”，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然后找出解決方法；當然，也不能在困難面前自己一個勁死磕，要學會適當尋求別人的幫助。

一個簡單的原則是：至少要在相關的代碼里花了半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在和導師或者相關工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之后，再迅速描述你已經(jīng)查看的代碼和已經(jīng)排除的一些假設；當別人知道你做過功課的時候，會更加愿意幫你。不懂就問，而不是自己先鉆研的人，在Facebook不受歡迎。

訓練營里很多時候碰到的情況是，解決一個問題其實有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的，這個時候導師可以告訴他去代碼 庫里看看其他類似的地方是怎么處理的，看以前的工程師是怎么做的，重復這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做代碼查看成了每個員工都要學會的技能。

如果涉及的是具體產(chǎn)品的技術性問題，F(xiàn)acebook不建議導師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。

如何為新員工找到合適的工作職位?

導師在跟幾位需要招人的經(jīng)理討論之后，就會安排大致匹配的新員工與之見面，通常是經(jīng)理在做“推銷”；而新員工好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個組。

為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓練營負責日常運營的人（博斯沃斯的助手）會在每一期開始前一周把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經(jīng)理。如果經(jīng)理看到一個特別合適的，新兵營會配合這個經(jīng)理去引起目標人選的興趣，比如說會鼓勵他參加該組的討論會，多分配該組相關的代碼錯誤修改任務等。但 最后能不能成功，最大的決定來自于新兵本人。

另外，導師也會主動跟目前需要人手的那些組溝通，看自己負責指導的新員工更適合哪些項目。Facebook專門有一個頁面，叫團隊優(yōu)先級頁面 (Team Priority Page)，負責產(chǎn)品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個由博斯沃斯和工程總監(jiān)們組成的委員會，每兩周開一次會，討論每個組的用人優(yōu)先 度。

博斯沃斯的強勢在這個會議上大有用處。根據(jù)這些情況，導師會跟相應的幾個經(jīng)理做一些探討，比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位，看起來跟自己的所負責的新員工背景比較符合，進行一個大致的匹配，相當于導師幫新人做了一次初選。

畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去了解每個組，效率太低，也不現(xiàn)實。導師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。

導師每周都會對所指導的新員工進行評級(有Rockstar—明星，Solid—扎實，Shaky—搖擺這幾個級別)并簡要地評價，說明他水平如何、有什么特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理匯總之后會發(fā)給所有的經(jīng)理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。

導師在跟幾位經(jīng)理經(jīng)過討論之后，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經(jīng)理來介紹他的小組在做什么項目，需要招什么樣的人， 這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什么意義等，相當于在做“推銷”；而新員工主要是聽，好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個組。

所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現(xiàn)自己的特長。從組里的反應來看，對他的表現(xiàn)還算滿意。最后我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對于表現(xiàn)不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但對于在某方面有造詣的工程師還是盡可能為他尋找合適的崗位。

這里面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

就我個人做導師的經(jīng)歷而言，新兵訓練營結束后我還會繼續(xù)跟蹤（這不是公司統(tǒng)一要求的）。新兵營畢業(yè)后一個月和三個月后，我會跟這些新員工再進行“一對一”談話，看他們感覺怎么樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。

訓練營不僅是新員工培訓班，也是經(jīng)理培訓班

對于快速成長、規(guī)模不斷擴大的Facebook來說，新兵訓練營還是一個培養(yǎng)一線管理者的好地方，并有效地保持了自身的文化特色。

對于成立于2004年的Facebook來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色（本書相關章節(jié)會專門講到公司的文化），如何在新工程師潮水般涌進公司時仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班，但就像我們上面介紹的那樣，做導師的基本都是潛在的經(jīng)理候選人，他們在訓練營里同樣獲得了寶貴的領導經(jīng)驗。他帶著5～9個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題；在指導新員工如何解決問題的過程中，他可以學到管理技巧。

這種培養(yǎng)管理者的程序特別重要。因為Facebook從一開始就是由幾個20來歲、沒有職業(yè)經(jīng)驗的年輕人成立的，之后的工程師主體也大多是這樣的年 輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，盡管在打造網(wǎng)站方面做得非常出色，但對于公司文化的可持續(xù)性實在沒有把握。由于Facebook的結構非常扁平， 一線管理層作為整個工程師管理的基礎，有一個系統(tǒng)性的培訓機構能持續(xù)性的提供新的經(jīng)理，對于公司的發(fā)展是非常重要的。

新兵訓練營在這方面起到了不可忽視的作用。