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4個打破傳統(tǒng)薪酬的管理模式，您不想要嗎？！
知識庫 > 薪酬管理 > 薪酬體系 > 正文 927 互聯(lián)網(wǎng) 2015-10-20 09:48:12

【為什么小微企業(yè)做KPI不如做KSF？】KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發(fā)揮，同時也應(yīng)看清KPI的運用是有很大局限性的：1、關(guān)注結(jié)果遠多于過程。但是，沒有好的過程如何發(fā)生好的結(jié)果。2、其本質(zhì)為目標(biāo)管...

【為什么小微企業(yè)做KPI不如做KSF？】
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發(fā)揮，同時也應(yīng)看清KPI的運用是有很大局限性的：
1、關(guān)注結(jié)果遠多于過程。但是，沒有好的過程如何發(fā)生好的結(jié)果。 
2、其本質(zhì)為目標(biāo)管控，缺乏系統(tǒng)性激勵性的績效改進。 
3、采用權(quán)重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用于利益分配。 
4、對數(shù)據(jù)完整真實性、流程系統(tǒng)性有高要求，否則無法發(fā)揮正常價值。
 
點評：當(dāng)下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此，將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統(tǒng)作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義并不大，持續(xù)向上的動力不足，成功率非常有限，多數(shù)流于形式或半途而廢。
我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業(yè)有價值的，我認(rèn)為還是KSF模式。 為什么？
 
從動力系統(tǒng)來看，KSF比KPI更有價值：
KPI強調(diào)公司需要，KSF強調(diào)員工的需求。 
KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發(fā)與調(diào)動員工為自己而做。
KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調(diào)的就是必須強化源動力。
員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有神秘的好感。
KSF是企業(yè)與員工共贏的橋梁，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
KSF也是企業(yè)力量的爆發(fā)點，直指企業(yè)成長管控與利潤增長。
 
【 KSF與傳統(tǒng)薪酬模式的區(qū)分？】
薪酬的核心價值是什么？ 薪酬有很多特性，其實整合起來就是四大特性-規(guī)范性、公平性、激勵性、增長性。如何將這四大特性排序，你會將哪個排在前面呢？
 
如果你將規(guī)范性和公平性放在最重要位置的時候，意味著你的薪酬設(shè)計時相對固定的。 例如：很多企業(yè)是先把員工分相應(yīng)的等級，比如：A1：10000元，A2:11000元，A3:12000元。類似這樣的做法，然后寫出很多薪酬的制度，但是，大部分薪酬設(shè)計都是強調(diào)約束，強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。所以你在講究規(guī)范性和公平性的時候，是低價值的設(shè)計。
 
薪酬的核心價值在于“驅(qū)動力”，怎樣才能驅(qū)動員工，一是高薪酬高績效，這就是激勵性，二是不斷增長，讓員工看到未來，對員工來說，最好的愿景是什么？就算是收入不斷增加，達到自己理想的標(biāo)準(zhǔn)。
KSF著眼于如何強化薪酬的激勵性與增長性，實現(xiàn)在經(jīng)營成果、價值貢獻的基礎(chǔ)上，如何公平、共贏地分錢。 
 
【 KSF對傳統(tǒng)思維與管理模式的沖擊和挑戰(zhàn)】
第一，破“定薪級”。比如說你請了一個高管，在A1這個等級，你每個月要交給他10000元，少給行不行？不行，那么在操作的時候要把他改為我現(xiàn)在告訴你A1這個崗位不是10000，而是8000到12000，做得好可以拿到12000，做不好只有8000，但是你必須制定明確的好與不好的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在變革的第一件事就是要把定薪級改為定薪幅。對有些崗位你可以做職業(yè)規(guī)劃，你現(xiàn)在是5000，你未來可以做到7000到9000.首先要改變傳統(tǒng)的單一的模式。傳統(tǒng)的定薪級只適合用在公務(wù)員序列。強調(diào)公平性、服務(wù)性和完善性，但企業(yè)是不合適的。
 
第二，破“定崗”。定崗是企業(yè)人事最基礎(chǔ)的一項工作，但定崗帶來最大的問題是他不愿意做崗位以外的事情，哪怕工作負(fù)荷曉、閑余時間多，他也只想做份內(nèi)的事。所以，要改為定價值。要用價值來衡量，員工可以做很多事情，份內(nèi)份外的，只要把價值體現(xiàn)出來，做出更多的價值，就將獲得更多的收入。中小微企業(yè)要多培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，要將崗位打造成復(fù)合型、彈簧型崗位。
 
第三，破“定編和定員”。例如某部門定編8人，如果缺一個人，部門經(jīng)理就會要求公司立刻補人，即使沒活干也要補齊，這是浪費人效的根源所在。所以，要改為定預(yù)算和定產(chǎn)值，用預(yù)算來管理，預(yù)算背后設(shè)有對應(yīng)的激勵。比如人創(chuàng)績效，工資費用率等指標(biāo)，非常有助于管控人效與費用。
 
第四，破“定任務(wù)”。任務(wù)是為別人而做，目標(biāo)是為自己而做。任務(wù)是上級下達的，目標(biāo)是自己要求做到的。讓員工為自己而做，才是最有力量的。
 
【《績效核能》主講什么績效模式？】
1．KSF薪酬績效模式：從員工身上找到企業(yè)想要的價值，充分挖掘其潛能，并將員工薪酬與價值點融合在一起，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏！——適用于管理層及一線崗位員工薪酬績效考核；
 
2．PPV薪酬績效模式：產(chǎn)值量化薪酬，實現(xiàn)三個人干五個人的活，拿四個人的工資！——適用于二線崗位員工薪酬績效考核；
 
3．積分式管理模式：員工要的不是處罰，要的是激勵；獎錢改獎分，扣錢改扣分，“小認(rèn)可”帶來“大激勵”，建立快樂企業(yè)文化，讓員工保持工作激情；
 
4．小濕股模式：讓員工掏錢參與經(jīng)營，卻不占股份，工作變事業(yè)，實現(xiàn)員工和老板一樣努力。
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