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華為的績效管理：沒被互聯(lián)網顛覆，卻顛覆了傳統(tǒng)的績效管理
知識庫 > 績效管理 > 績效指標 > 正文 921 中外管理 2015-07-15 08:56:07

沒有被互聯(lián)網思維顛覆，反而在持續(xù)慢跑中顛覆了傳統(tǒng)的績效管理，使華為公司每年都能保持持續(xù)增長。瞬息萬變的互聯(lián)網時代，催生了互聯(lián)網思維，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。但是，仍有一家企業(yè)不僅沒有被互聯(lián)網思維顛覆，...

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沒有被互聯(lián)網思維顛覆，反而在持續(xù)“慢跑”中顛覆了傳統(tǒng)的績效管理，使華為公司每年都能保持持續(xù)增長。
 
瞬息萬變的互聯(lián)網時代，催生了互聯(lián)網思維，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。
 
但是，仍有一家企業(yè)不僅沒有被互聯(lián)網思維顛覆，還一直保持著烏龜一樣的慢跑精神，每年都能持續(xù)增長，并且超越了對手。其中的一個關鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。
 
這就是著名的華為公司。那么，華為在推進增量績效管理上有著怎樣的獨特方法論？
 
讓一個企業(yè)實現員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個字。
 
由工資推倒任務
 
很多企業(yè)做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等于“逼著”他去做。
 
華為的做法則截然相反。就一個規(guī)定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。
 
企業(yè)最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯(lián)動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。
 
企業(yè)要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢？低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。
 
所以在華為，強制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
 
很多企業(yè)經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。
 
總之，要留住核心員工，給少數優(yōu)秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
 
提高人均毛利
 
但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數基本上在30倍到100倍。
 
華為首先將毛利分成六個包：研發(fā)費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰(zhàn)略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人。更多華為管理請參加華為特訓營：深圳7月2日-4日《全球化實務班》；北京7月23-25日《管理變革班》；深圳7月24-26日《人力資源班》；深圳8月13-15日《高管研討班》；北京9月17-19日《創(chuàng)始人班》；深圳11月19-21日《供應鏈管理班》。
 
任何一個企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業(yè)務費用，15%是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業(yè)里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。
 
華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬元的固定工資。
 
這個問題對于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會被別人挖走。
 
減人，也要增效
 
一個企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。
 
這就涉及一個問題：要減人增效。這是績效管理首要的目標。
 
所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什么要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什么？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？
 
這是什么邏輯呢？其實問題也很簡單：優(yōu)秀的員工晚上都會加班，招一個月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以精簡人員很有必要。
 
在華為，一個部門經理只能干三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。
 
產出崗位是什么？就是研發(fā)經理、市場經理、客戶經理。對于產出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發(fā)財”，要對產出職位“去行政化”。也就是說，企業(yè)一定要提升產出職位的級別，讓他們只干產出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。
 
從這個角度上來說，企業(yè)管理的行政職位和產出職位要進行分離，要有明確分工，有了分工以后，才能更好地調整工資結構。而且對于產出職位，一定不能虧待他們。比如對于前三名的優(yōu)秀省辦主任、產品經理、客戶經理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。
 
 
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