真正的執(zhí)行力，不是沖動的決定，而是強(qiáng)有力的行動和長久的堅持。如果你有極強(qiáng)的執(zhí)行力，那么這世上沒有你做不成的事情。大多數(shù)人執(zhí)行力不行，也是因為方法運(yùn)用不到位，在這里給大家介紹一個促進(jìn)高效執(zhí)行的有效方...
真正的執(zhí)行力，不是沖動的決定，而是強(qiáng)有力的行動和長久的堅持。如果你有極強(qiáng)的執(zhí)行力，那么這世上沒有你做不成的事情。
大多數(shù)人執(zhí)行力不行，也是因為方法運(yùn)用不到位，在這里給大家介紹一個促進(jìn)高效執(zhí)行的有效方法——目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理不管對于個人還是企業(yè)都至關(guān)重要。本文將從個人、團(tuán)隊、企業(yè)管理三個維度，細(xì)談目標(biāo)管理，為你的“高效執(zhí)行”保駕護(hù)航。干貨十足，值得你收藏分享。
對于目標(biāo)管理，其實最重要的是要知道——它的意義何在？為什么我們要進(jìn)行目標(biāo)管理？目標(biāo)管理它的定義是什么？
因為，如果我們不了解，所謂的目標(biāo)是什么，那就談不上所謂的目標(biāo)還要進(jìn)行管理。
只有當(dāng)我們知道了目標(biāo)的重要性，在以后的個人工作、團(tuán)隊管理、業(yè)績管理中才能循序前進(jìn)。
在這里我與大家分享一個例子：
高中的時候，我同桌的成績不是很好，他就一直想提升成績。他對自己說，一定要把成績給搞上去。對，就是想把成績搞上去。
他努力了一個學(xué)期，結(jié)果期末考試的時候，成績還是一樣，沒啥提升。
第二個學(xué)期，他跑去問老師，為什么他的成績上不去，明明他已經(jīng)很努力了。
老師就問他：你想提高成績，具體是想提高哪一科的成績？提高多少分？達(dá)到多少分？
結(jié)果，我那個同桌一問三不知。因為他腦袋里想的就是提高成績，從沒想過提高多少分。
于是，他自己回想了下，他急需提高的成績是英語，因為他的英語拖了他整體成績的后腿。
就這樣，他定了一個目標(biāo)，就是在本學(xué)期期末英語考試要上100分。然后他就朝著這個分?jǐn)?shù)，一直努力奮斗......
結(jié)果一個月后的月考中，他的英語成績打了106分。
通過這例子，我們可以看出制定目標(biāo)的重要性。如果在做一件事情時，不制定一個目標(biāo)，那么我們的努力就沒有方向，就是白費(fèi)的。
再以一個小店鋪為例：
前段時間，我接觸了一個店鋪的老板。她的店鋪剛開半年，一直想著拓客賺錢，隔幾天就想著搞個營銷活動，三天一小搞，五天一大搞，腦子就想著賺錢。但是這半年搞下來，卻什么錢也沒賺到。
我就問她，你有沒有制定一個目標(biāo)，就是“這個月我要賺多少錢，這半年我要賺錢多少”。
結(jié)果，她說，她沒想過，她就想著搞活動，反正能賺多少就賺多少。然而現(xiàn)在她的店鋪已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中了，每天都承擔(dān)著巨額的開支。
說到這里，可能有人會問，目標(biāo)管理它具體的定義到底是什么？
其實很簡單，目標(biāo)管理，就是根據(jù)公司或者團(tuán)隊的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)，運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)進(jìn)行有主次、可控的和高效的管理，激勵員工的共同參與，或者激勵自己循序前進(jìn)，以實現(xiàn)團(tuán)隊和個人目標(biāo)而努力工作的過程，就是指我們制定目標(biāo)。
然后，通過科學(xué)的方法，將我們的要達(dá)到此目標(biāo)的過程進(jìn)行管理，進(jìn)而實現(xiàn)這個目標(biāo)。
這就是我們所說的目標(biāo)管理。
比如說：企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績目標(biāo)——一百萬，這個業(yè)績目標(biāo)，就是我們對團(tuán)隊的一個期望和要求，期望團(tuán)隊在這一個季度完成一百萬的業(yè)績，要求他們努力做到。
這個怎么理解？就是說，如果我們這一季度定的一百萬的目標(biāo)，通過任務(wù)分解下來，我們的A銷售應(yīng)該完成30萬的業(yè)績，我們B銷售應(yīng)該完成20萬業(yè)績。
那么一季度下來，A與B到底有沒有到達(dá)這個目標(biāo)？如果沒達(dá)到，那么他的考核、他的績效、他的提成相應(yīng)地就會減少。如果達(dá)到了或者超過了，那么他的績效與提成就會相應(yīng)進(jìn)行增加。
這些目標(biāo)與相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，就是我們進(jìn)行員工考核的一個依據(jù)。
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目標(biāo)管理在一個企業(yè)或者團(tuán)隊的內(nèi)容
它就是讓我們在企業(yè)管理，或者說團(tuán)隊管理中，大家擁有一個共同的目標(biāo)，塑造起共同的價值管理。然后通過任務(wù)分工，各司其職，各自承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，樹立績效管理意識到員工心中，促進(jìn)個人與團(tuán)隊整體目標(biāo)的達(dá)成與不斷向前發(fā)展。
但是，理解了目標(biāo)管理的重要性與概念之后，當(dāng)我們?nèi)ミM(jìn)行目標(biāo)管理的時候，你會發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)管理我也懂呀，但是怎么就是使用不起來。其實，這也是很多人的問題。
那為什么會這樣呢？
主要是因為我們在進(jìn)行目標(biāo)管理時遇到一些問題，而這些問題，影響到了我們有效的進(jìn)行目標(biāo)管理。
這類問題我們大致可分為四個類型：
什么意思呢？就是我們制定了一個目標(biāo)，但是這個目標(biāo)只是一個短期的目標(biāo)，很難長期化，這個目標(biāo)在很短的時間里，就不適應(yīng)市場環(huán)境了。
再者目標(biāo)難以靈活變動，當(dāng)我們根據(jù)市場情況制定了一個目標(biāo)后，但是突然市場環(huán)境發(fā)生了變化，而這個時候我們的目標(biāo)，本應(yīng)該隨之改變的，但是因為資源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。
這是企業(yè)或者團(tuán)隊變大之后，常會出現(xiàn)的問題。當(dāng)整個組織龐大后，組織的目標(biāo)在傳遞的過程中，組織成員理解各異。尤其在組織目標(biāo)不斷變化時，組織成員更加摸不著頭腦。同時，對于目標(biāo)的進(jìn)程控制變得非常難。
針對于這些，管理科學(xué)里面有一個目標(biāo)管理的方法論——就是我們的SMART原則。
進(jìn)行目標(biāo)管理的時候，我們要遵循SMART原則里面的五項要點(diǎn)：
1、明確性
所謂明確：就是要用具體的語言，清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確目標(biāo)，幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一，就因為目標(biāo)定得模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。
比如說：目標(biāo)是“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法。
如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。
除此之外，有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。
我們應(yīng)該這樣，比方說：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)，這樣我們定的目標(biāo)就明確了。
所以，我們的目標(biāo)設(shè)置要有：項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，這樣的話，就能夠很清晰看到，我們的團(tuán)隊計劃要做哪些事情，計劃完成到什么樣的程度。
2、衡量性
衡量性就是指：目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。
比方說：為所有的老員工安排進(jìn)一步的培訓(xùn)管理，進(jìn)一步是一個既不明確，也不容易衡量的概念。
到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？
所以我們應(yīng)該這樣，準(zhǔn)確地說，在什么時間，完成對所有老員工，關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)就變得清晰可衡量。
這其實跟我之前提到的，我同桌說提高成績，那么這個成績要提高多。我的店鋪要賺錢，要賺多少錢，這些都要明確到有一個具體的數(shù)據(jù)。
使我們有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中，使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行。如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后，再從以上五個方面衡量。如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。
3、可實現(xiàn)性
目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力，一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒，從而給達(dá)成目標(biāo)造成影響。
“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映�，F(xiàn)今，這種做法越來越?jīng)]有市場，今天員工的知識層次、學(xué)歷、自身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多吸納下屬，來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。
所以在目標(biāo)設(shè)置時，要堅持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性�？梢灾贫ǔ鎏饋�，可以到達(dá)的目標(biāo)，不能制定出跳起來永遠(yuǎn)達(dá)不到的。
4、相關(guān)性
目標(biāo)的相關(guān)性是指：實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。
比如：一個前臺，你讓她學(xué)點(diǎn)英語，以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平，和前臺接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)，與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)打籃球，那就比較跑題了，因為前臺學(xué)習(xí)打籃球，這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)，相關(guān)度很低。
5、時限性
時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如：我將在2018年9月31日之前完成某事，9月31日就是一個確定的時間限制。
沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬覺得委屈。
這種沒有明確的時間限定的方式，也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。
所以，我們在目標(biāo)設(shè)置時要具有時間限制。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化，及時地調(diào)整工作計劃。
總之，無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)，還是員工的業(yè)績目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
制定的過程，也是對團(tuán)隊的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程，也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
其實對很多人來說，實現(xiàn)目標(biāo)的過程，是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的。
但是在一個企業(yè)或者團(tuán)隊里，推進(jìn)一個目標(biāo)的最高效的方法，則是與實現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運(yùn)用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。
就是說，團(tuán)隊定一個大目標(biāo)，然后再進(jìn)行分解，分解到每一個成員。
比如說：
你的一個季度的業(yè)績定的是一百萬，那么這個是整個團(tuán)隊的業(yè)績，這個是先制定出來的。然后在推進(jìn)的過程中進(jìn)行分解，A員工要承擔(dān)30萬的業(yè)績，B員工要承擔(dān)20萬的業(yè)績，這是一個分解。
然后，我們的A員工他要承擔(dān)30萬的業(yè)績，這是他個人的大目標(biāo)，那么他又要進(jìn)行分解，要達(dá)成這30萬的目標(biāo)。根據(jù)之前的經(jīng)驗分析，他要完成C產(chǎn)品銷售多少萬，D產(chǎn)品多少萬。然后再分解，要完成C產(chǎn)品這么多萬元的銷售，那么他要拜訪多少客戶，成交多少客戶，得分析出來，得出數(shù)據(jù)。
這就是我們的將大目標(biāo)一層一層地分解下去，這就是所謂的剝洋蔥法。
第二個方法就是：目標(biāo)樹形圖
就是當(dāng)我們企業(yè)，或者公司定下一個大目標(biāo)的時候，我們就根據(jù)：部門、項目、時間、產(chǎn)品這些進(jìn)行任務(wù)的分解，各層級的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。
同樣的，個人在工作中也可以這樣進(jìn)行目標(biāo)實施。
首先，根據(jù)團(tuán)隊的目標(biāo)明確后；然后，團(tuán)隊根據(jù)團(tuán)隊成員個人的崗位職責(zé)進(jìn)行任務(wù)分解，要求成員要達(dá)到什么結(jié)果？具體是什么標(biāo)準(zhǔn)？
最后這個就是成員個人的工作目標(biāo)，那么此時，他就可以根據(jù)自己個人的目標(biāo)采取行動計劃。同時，自己對目標(biāo)進(jìn)行把握，在制定出來的時間節(jié)點(diǎn)達(dá)到要求的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)。
以上，關(guān)于何謂目標(biāo)管理，以及目標(biāo)管理如何指定，你get到了嗎？
END
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產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項目管理能力實訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊（四課程，詳見下表）
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實踐
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敏捷研發(fā)項目管理（SCRUM master）
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳創(chuàng)新實踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
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《供應(yīng)鏈與物流管理》
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彭先鋒 
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2018-07-12 05:06:25