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　　曾在中人網(wǎng)論壇看到一引起諸多爭議的帖子——《職位說明書的破產(chǎn)之日到來》，大家之所以這么關(guān)注這個(gè)話題，因?yàn)閲鴥?nèi)大多數(shù)企業(yè)的職位說明書形同虛設(shè)，在這些企業(yè)中，大多數(shù)的管理人員不明白一份有效的職位說明書是自己管人、理事的基礎(chǔ)，不懂得如何圍繞對職位說明書的持續(xù)完善來推動(dòng)知識(shí)管理、工作流程的優(yōu)化、有效溝通、團(tuán)隊(duì)合作等工作，很多企業(yè)花重金舉辦了很多培訓(xùn)課程，但我想極少有企業(yè)學(xué)習(xí)一個(gè)課程——《如何將職位說明書的功能發(fā)揮到淋漓盡致》，很多企業(yè)導(dǎo)入如ISO、ERP、目標(biāo)管理和績效考核、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)……等管理體系后，為何收效甚微？是因?yàn)檫@些先進(jìn)管理理念沒有通過對職位說明書的同步改善扎扎實(shí)實(shí)地在每個(gè)崗位扎下根來。

　　要想不讓職位說明書破產(chǎn)，要回答以下幾個(gè)問題：職位說明書是什么？職位說明書對員工和企業(yè)和員工意味者什么？如何建立職位說明書并對其進(jìn)行持續(xù)完善？就這些問題，筆者有些心得，闡述如下。

　　一、職位說明書是什么？

　　筆者更傾向于把傳統(tǒng)意義上的職位說明書稱做“職位手冊”，一份完善的職位手冊應(yīng)該由職位描述書、任職說明書、工作指導(dǎo)書三部分組成。

　　職位描述書是對具體某個(gè)職位工作的性質(zhì)等基本情況進(jìn)行描述的文件。通過該文件，能一目了解該崗位的基本性質(zhì)、工作環(huán)境、在組織中的地位、工作中的溝通寫作關(guān)系，以及職業(yè)發(fā)展通道。職位描述書可在招聘中幫助應(yīng)聘者基本了解該崗位，還是企業(yè)做崗位價(jià)值評估的基礎(chǔ)資料之一。

　　任職說明書是說明任職者應(yīng)具備的個(gè)體條件的文件，列舉對任職者包括身體、心理、技能及知識(shí)學(xué)歷等方面的要求，任職說明書是企業(yè)人員招募甄選的依據(jù)，也是培訓(xùn)需求調(diào)研的依據(jù)，是企業(yè)實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)。

　　職位描述和任職說明通過工作分析，不難實(shí)現(xiàn)，但編好工作指導(dǎo)書就不那么容易了，這是很多企業(yè)的職位說明書成了擺設(shè)的主要原因所在。什么是工作指導(dǎo)書？顧名思義，工作指導(dǎo)書就是如何有效完成工作任務(wù)的指導(dǎo)性文件，內(nèi)容應(yīng)包括①職責(zé)范圍②企業(yè)對該職位重要職責(zé)的績效期望③該職位所擁有的人、財(cái)、物上的支配權(quán)力④能順利履行各項(xiàng)職責(zé)、達(dá)成或超越績效目標(biāo)的工作程序。⑤注意避免的過失。

　　二、職位說明書對企業(yè)和員工意味著什么？

　　1、任職說明書部分：

　　對管理者來說，可在對所轄各職位的任職能力清晰認(rèn)知的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)任員工的能力表現(xiàn)，制定出相應(yīng)的指導(dǎo)和培訓(xùn)計(jì)劃。對員工來說，任職說明書為自己的學(xué)習(xí)和提升指明了努力的方向。

　　2、工作指導(dǎo)書部分～從“戴爾，無情的印鈔機(jī)”說起

　　我曾看到一篇文章——《戴爾，無情的印鈔機(jī)》，受到的觸動(dòng)很大。文章介紹了戴爾公司如何通過將流水線生產(chǎn)的特性無一例外地拓展到戴爾公司的各個(gè)角落，包括銷售與非生產(chǎn)性部門，將戴爾打造成具有絕對執(zhí)行能力的、殘酷競爭的組織的。在戴爾的組織關(guān)系中，戴爾公司內(nèi)的決策層和執(zhí)行層之間已經(jīng)形成一種同樣的“流程化、量化的關(guān)系”。這種關(guān)系兩者的溝通變得更為直接：決策者是流程的控制者，執(zhí)行者則用最短的路徑實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，但前提是執(zhí)行者必須按照每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。“流程最終是靠人的行為實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)細(xì)節(jié)都變得標(biāo)準(zhǔn)，這樣戴爾就可以對流程中的故障自我診斷，管理者們可以對業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中不恰當(dāng)?shù)牡胤郊霸缱龀鲞m當(dāng)?shù)臎Q定。”戴爾中國總裁符標(biāo)榜如是說。

　　我們知道，產(chǎn)品制造的過程中，所有制程上的工人只要嚴(yán)格按操作規(guī)范（SOP）上的一道道指令進(jìn)行操作，就能最大程度的保障成品率。在日常生活中，人們新購置了一從沒使用過的電器，只要認(rèn)真的看看使用說明書，很快就會(huì)使用。對用絕大多數(shù)電腦“白癡”來說，在電腦使用過程中遇到的大多數(shù)問題，只要會(huì)用搜索引擎，就能在網(wǎng)上找到解決方案，很多的電腦高手早在網(wǎng)上熱情的、周到的、詳細(xì)的給我們提供了很多“傻瓜版”的解決方案。

　　從戴爾在所有崗位實(shí)施流程化管理的案例，我們可以得到這樣的啟發(fā)①在各崗位的工作指導(dǎo)書中，若對各職責(zé)的履行過程進(jìn)行有效合理的規(guī)劃，且任職者能嚴(yán)格執(zhí)行的話，可有效保障績效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)②從中層管理干部到基層員工的工作，若均能通過工作指導(dǎo)書實(shí)現(xiàn)流程化作業(yè)，可有效降低企業(yè)在選拔中對能力的要求，完全可以實(shí)現(xiàn)聘“二流”的人才來做出“一流”的業(yè)績。

　　基于以上對職位說明書功能的新認(rèn)識(shí)，筆者曾多次有效的協(xié)助企業(yè)對職位說明書進(jìn)行了優(yōu)化，伴隨這項(xiàng)工作的完成過程，協(xié)助各職位的員工對自己的角色扮演有了一個(gè)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，并就按正確的程序一次把事情做對的理念灌輸了下去，同時(shí)在相應(yīng)制度文件中把“事情做對”一詞中的“對”字進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)定義、把各制度中原來所用的表單進(jìn)行了整合和優(yōu)化，這項(xiàng)工作所帶來的績效改善均大大超過了經(jīng)營者對這項(xiàng)工作的期望值。

　　三、如何建立職位說明書并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

　　1、職位說明書建立的前提條件：

　　有清晰的組織結(jié)構(gòu)圖、部門職能說明書，并通過工作分析建立了職位體系。

　　在進(jìn)行工作分析的過程中，建議企業(yè)拋開諸多人力資源專家所傳授的冗繁的工作分析方法吧，也大可不必讓所有員工參與到填寫問卷、與專家進(jìn)行面談、人力資源專家做實(shí)地觀察等一系列費(fèi)時(shí)費(fèi)力的活動(dòng)中，在整個(gè)工作分析工作中，需要基層員工配合的就2件事：一是踏踏實(shí)實(shí)填寫一周或一個(gè)月的工作量統(tǒng)計(jì)表，各部門在確定那些專業(yè)或技術(shù)人才是不可或缺的基礎(chǔ)上，本著盡量讓所有工作人員工作滿負(fù)荷、杜絕“呆人”的產(chǎn)生的原則，結(jié)合本部門月度總工作量來確定人員的編制，再在人員編制的基礎(chǔ)上，來確定該有哪些職位，最后與人力資源部商討后為這些職位取個(gè)好聽的名字，職位設(shè)計(jì)的工作就OK了；二是：按照工作指導(dǎo)書指定的格式，在直接主管的指導(dǎo)下，編寫工作指導(dǎo)書的初稿。

　　2、建立職位所需的支持性文件：

　　公司的戰(zhàn)略規(guī)劃文件、各職位所涉及的所有制度文件。

　　3、參與編制的人員及職責(zé)：

　　人力資源部。職責(zé)：

　　①在開展職位說明書編寫工作之前，人力資源經(jīng)理一定要和相關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)的意義、正確定位崗位說明書的編寫工作，取得領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注、支持和參與。

　�、谪�(fù)責(zé)編制執(zhí)行計(jì)劃的制定和跟進(jìn)。

　　③負(fù)責(zé)組織編寫說明會(huì)，向參與編制的人員介紹崗位說明書的框架、填寫規(guī)范、分工及完成時(shí)限，同時(shí)向與會(huì)人員提供空白表單及其它相關(guān)的支持性文件（如素質(zhì)辭典、職位體系表、組織架構(gòu)圖、各部門職能描述等）。

　�、軐Ω鞑块T完成的草案進(jìn)行修訂，并將定稿復(fù)制三分，自留一份存檔，發(fā)給相應(yīng)的各部部門和員工各一份。

　　各級主管。職責(zé)：

　�、僮约核�在職位的職位說明書編撰

　�、诓繉偎�完成草案的第一次修訂；

　�、郯凑杖肆�資源部的定稿，對每個(gè)職位的任職人員進(jìn)行一對一（或一對多）的職務(wù)輔導(dǎo)和培訓(xùn)。

　　職能部門的基層員工。職責(zé)：

　　在直接主管的指導(dǎo)下，編寫自己所在職位的工作指導(dǎo)書的初稿

　　4、職位說明書編寫過程中兩個(gè)“技術(shù)”含量較高的關(guān)鍵部分：

　�、偃温氋Y格中各職位勝任能力的確定：

　　“能力”又稱“素質(zhì)”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與驅(qū)動(dòng)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個(gè)人特征。要確定各職位勝任素質(zhì)，首先要認(rèn)識(shí)企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)核心能力、企業(yè)各職位的勝任能力模型之間的聯(lián)系。

　　在現(xiàn)代的市場環(huán)境下，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)方法已經(jīng)失效，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化、某些資源的獨(dú)占都越來越難以實(shí)現(xiàn)，基于此，培育并完善企業(yè)的系統(tǒng)能力成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的唯一途徑，而企業(yè)組織能力的形成，來自于對組織中各職位勝任能力的構(gòu)建和開發(fā)。所以各職位勝任能力確定的步驟如下：

　　第一步，企業(yè)構(gòu)建基于核心競爭力要求的戰(zhàn)略目標(biāo)；

　　第二步，分析企業(yè)若想持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須具備什么樣的核心能力；

　　現(xiàn)在被企業(yè)界廣泛應(yīng)用的核心能力模型有①麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的7——S模型：它以共享的價(jià)值觀為前提和中心，企業(yè)只要具備戰(zhàn)略管理能力、健全的組織結(jié)構(gòu)來保證戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略思想相一致的制度體系、寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格、充分的人力準(zhǔn)備、培訓(xùn)員工掌握一定的技能，就可使企業(yè)持續(xù)保持競爭優(yōu)勢②全面質(zhì)量框架：全面質(zhì)量管理的倡導(dǎo)者認(rèn)為，若想獲得理想的經(jīng)營成果，企業(yè)需要建立一種在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)中構(gòu)成為一體的有效體系，要建立這種體系并使其有效運(yùn)行，必須擁有高領(lǐng)導(dǎo)力的管理團(tuán)隊(duì)、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃、以市場和客戶為導(dǎo)向、具有很強(qiáng)的質(zhì)量數(shù)據(jù)分析能力、注重員工的培訓(xùn)和開發(fā)、能持續(xù)推動(dòng)流程的優(yōu)化。③在卡普蘭和諾頓創(chuàng)建的平衡記分卡中倡導(dǎo)的觀點(diǎn)是：假如組織能夠公平的把注意力集中在客戶、流程、員工和價(jià)值四個(gè)方面，那么就可以確保保持組織的績效。在這種假設(shè)下，他們認(rèn)為一個(gè)成功的企業(yè)必須關(guān)注以下四種核心能力的開發(fā)，即：戰(zhàn)略客戶和操作技能、革新和持續(xù)的流程改善、員工激勵(lì)和授權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)管理和創(chuàng)建價(jià)值。

　　第三步，在對組織核心能力有清晰認(rèn)知的基礎(chǔ)上，提煉各職位的勝任能力，編制符合行業(yè)和企業(yè)個(gè)性需要的素質(zhì)詞典。

　　素質(zhì)詞典是學(xué)術(shù)界心理學(xué)專家、或人力資源專家，通過在諸多優(yōu)秀企業(yè)中對多項(xiàng)工作所涉及的素質(zhì)進(jìn)行研究，經(jīng)過總結(jié)和提煉通用能力要項(xiàng)，構(gòu)成了素質(zhì)辭典的基本內(nèi)容。在企業(yè)中得到廣泛借鑒的素質(zhì)辭典有兩種，一是美國的麥克利蘭于1989年創(chuàng)建的“21項(xiàng)通用素質(zhì)辭典”，另一種是美國的學(xué)者喬恩。沃納博士在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上研創(chuàng)的“36項(xiàng)通用素質(zhì)辭典”。

　�、诠ぷ髦笇�(dǎo)書的編寫

　　第一步：確定崗位職責(zé)。基層員工的職責(zé)由部門主管根據(jù)部門職責(zé)分解而得。

　　第二步：確定績效期望。企業(yè)的經(jīng)營績效，來自于每個(gè)崗位的績效貢獻(xiàn)，任何一崗位的表現(xiàn)不良，都會(huì)影響到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在工作指導(dǎo)書中標(biāo)明績效期望值，一是可幫助企業(yè)對實(shí)際達(dá)成數(shù)據(jù)在組織層面進(jìn)行分析，找到阻礙該職位績效未達(dá)標(biāo)的根本原因所在，以制定出正確的改善措施。二是可在企業(yè)和員工之間達(dá)成一種心靈契約，幫助員工建立起崗位使命，協(xié)助員工確定他在該職位上努力的方向。

　　第三步：明確各職位的權(quán)限。主要是指對任職者在工作活動(dòng)內(nèi)容上的權(quán)限范圍進(jìn)行界定，包括決定的權(quán)限，對他人實(shí)施監(jiān)督管理的權(quán)限等。

　　第四步：職責(zé)有效履行的流程規(guī)劃。這是體現(xiàn)該文件功能（工作指導(dǎo)）的關(guān)鍵所在，也是難點(diǎn)所在。因?yàn)樵谒�有崗位�?shí)施模式化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，久之員工的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力都會(huì)逐漸消失，員工內(nèi)在的激勵(lì)需求就難以得以滿足，會(huì)導(dǎo)致他們逐漸消失在該職位積極投入的激情，甚至?xí)�使離職率的增大。要想通過流程化的作業(yè)來提升執(zhí)行力及績效，還要有效避免以上問題的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為可通過 “一個(gè)精神、一個(gè)系統(tǒng)、三化、一個(gè)管理” 的編制原則來達(dá)到以上目的。

　　A、“一個(gè)精神”，是指在指導(dǎo)書中灌以“超越精神”。將這一精神體現(xiàn)在工作指導(dǎo)書中的途徑有二，一是以看得見卻做不到的“黃金法則”來確定各職位的績效期望值，意思是這個(gè)期望值必須需要員工通過發(fā)展自己才能實(shí)現(xiàn)；二是可將“作業(yè)流程的優(yōu)化”列入每個(gè)職位的職責(zé)中。

　　B、“一個(gè)系統(tǒng)”，是指員工通過對工作指導(dǎo)書的學(xué)習(xí)，可幫助他們對自己的角色有了清晰的認(rèn)知，幫他們構(gòu)建了一個(gè)完整的“管理”系統(tǒng)。舉例說明：某單位一個(gè)生產(chǎn)部門的職能羅列19項(xiàng)，下面設(shè)了5個(gè)車間和1個(gè)設(shè)備管理課，該部門經(jīng)理的工作涉及到30多個(gè)流程，需要他定期提交的報(bào)表及資料多達(dá)21份，若是將這些內(nèi)容一一羅列下來，即冗繁，又會(huì)導(dǎo)致他因沒理清邏輯關(guān)系，而不能有效地安排工作的優(yōu)先順序。解決以上問題的有效方式是，用“金字塔”式的思維結(jié)構(gòu)，從他的角色扮演出發(fā)，將各項(xiàng)工作進(jìn)行有效的分類。筆者在協(xié)助企業(yè)建立工作指導(dǎo)書時(shí)，針對中層主管通常是分為以下六大類：一是目標(biāo)和計(jì)劃管理，二是向上管理（公司例行會(huì)議、工作匯報(bào)、合理化建議），三是跨部門的溝通與協(xié)作，四是用人管理，五是部門業(yè)務(wù)管理（在這一類別下，又按業(yè)務(wù)職能做了細(xì)分），六是知識(shí)管理。

　　這樣一個(gè)系統(tǒng)建立的過程，對一個(gè)管理能力還不是很強(qiáng)的管理干部來說，對提升其管理技能的幫助是巨大的，好不夸張地說，對其產(chǎn)生的影響應(yīng)該說超過了所有的其他培訓(xùn)課程。筆者在協(xié)助一家某企業(yè)建立工作指導(dǎo)書時(shí)，有一位生產(chǎn)計(jì)劃管理部的經(jīng)理是剛從倉貯組組長職位提拔上來的，到這一新的職位后，管理的人員由原來的5人增加到近40多人，管轄生產(chǎn)計(jì)劃、倉儲(chǔ)、物控、外發(fā)、采購五個(gè)職能小組，剛上任時(shí)，感覺工作千頭萬緒不知從何下手，隨著他及他所有下屬工作指導(dǎo)書的建立，筆者、他的老板和同事親眼看到他幾乎每天都在發(fā)生變化、每天都在得到成長，兩個(gè)月后，這個(gè)年輕的部門經(jīng)理已經(jīng)當(dāng)?shù)挠心Ｓ袠恿耍翰繉儆煽咕艿浇邮芩�的領(lǐng)導(dǎo)、部門會(huì)議開的卓有成效、即會(huì)下達(dá)指令還能實(shí)施過程監(jiān)控，該企業(yè)在幾個(gè)月內(nèi)交貨期限達(dá)成率也得到了明顯改善。這位余經(jīng)理曾對我發(fā)出這樣的感慨：“張老師呀，我現(xiàn)在一遇到問題就是先進(jìn)入我和部屬的工作系統(tǒng)里找原因，管理工作并不難”

　　C、“三化”，是指：標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、合理化。

　　標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化是指在每項(xiàng)職責(zé)下面都對應(yīng)著標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行動(dòng)作，將“人、事、地、物”做清晰的描述，將“時(shí)——任務(wù)的完成時(shí)限”都界定的清清楚楚。

　　合理化是指以“成效”為導(dǎo)向，一是將涉及到的相關(guān)制度、表單去繁就簡，做合理性的優(yōu)化；二是在有溝通往來的相關(guān)職位前建立起鉤稽關(guān)系，例如在中層主管的指導(dǎo)書中要求他們在每年的12月15日前提交下年度的人員編制計(jì)劃，那么在總經(jīng)理助理的指導(dǎo)書中就注明了每年12月5日前組織下一年度人員編制的研討會(huì)議。

　　D、“一個(gè)管理”，是指知識(shí)管理。

　　通過賦予工作指導(dǎo)書能有效實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的功能，可有效開啟團(tuán)隊(duì)成員的智能，以達(dá)到提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力的目的。實(shí)現(xiàn)這一功能的措施如下：一是要求各職位的一級主管，要將所轄職位在各流程中出現(xiàn)過的過失、質(zhì)量事故或客戶投訴，悉數(shù)填進(jìn)“注意避免的過失”模塊下面，要求將“過失”描述性的語言進(jìn)行說明，同時(shí)說明“如何避免”，修改后的指導(dǎo)書要在人力資源部進(jìn)行備案，要用修改后的資料對該職位的所有人員進(jìn)行培訓(xùn)；二是對“合理化提案”在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)有明確的數(shù)量要求。一個(gè)過失的記錄，就標(biāo)志著一個(gè)錯(cuò)誤得到了有效糾正，一個(gè)合理化提供得到許可并付諸執(zhí)行，就標(biāo)志著至少有一個(gè)動(dòng)作得到了改善，企業(yè)和個(gè)人的都可從中受益。

　　從前面的論述中，我們可以得到以下的結(jié)論：

　　一、在工作分析和職位說明書的建立過程中，我們可同時(shí)建立起各職位的任職能力模型，而這是實(shí)施績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，通過對任職能力模型的使用，可使企業(yè)建立競爭優(yōu)勢提供了保障。

　　二、將企業(yè)所有的制度用“三化”方式分解到各職位中，通過對員工日常工作的系統(tǒng)規(guī)劃，可大大提升員工的自我管理能力和執(zhí)行能力。

　　三、工作指導(dǎo)書在無行中提升了干部的“P-D-C-A”管理循環(huán)的推動(dòng)能力。

　　三、在工作指導(dǎo)書灌以“超越精神”，通過工作指導(dǎo)書來實(shí)現(xiàn)“知識(shí)管理”，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)保持活力、激發(fā)創(chuàng)新行為的有效方式。

　　四、圍職位說明書來系統(tǒng)規(guī)劃培訓(xùn)課程，可使培訓(xùn)成效得到保障。

　　若是這樣的職位說明書，企業(yè)管理者會(huì)舍得讓它破產(chǎn)嗎？