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西方有句諺語：“The orbicular hole needs orbicular wood and the cubic hole needs cubic wood.”道理同我國的“良駒能歷險，耕田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟”一樣，都是強調(diào)一個組織需要選擇和使用適當?shù)娜瞬拧?br />
隨著人才競爭的日益激烈，企業(yè)使出各種方法來招攬、考核、培養(yǎng)和激勵人才。從員工的招聘（包括面談、查看簡歷、簡單測試等）、培訓（專業(yè)知識學習、工作能力培養(yǎng)、情商素質(zhì)訓練等）到考核（工作成績鑒定、工作態(tài)度認可、專業(yè)知識技術(shù)考察等）、晉升……環(huán)節(jié)繁多。因此在實際操作中，人事目標的實現(xiàn)遠遠沒有企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標那樣快捷和順利。大多數(shù)管理者都期待摒棄效率低下的傳統(tǒng)人事管理方法，施用一種新型的人事管理工具。

一、人才的招攬

“招賢納才”是一項看似簡單卻需投入大量精力的工作（工作煩瑣，其最終結(jié)果還不一定令人滿意），而且在招聘時，企業(yè)往往會放下手中的工作來組織招聘，影響項目的正常進行。故管理者們常常根據(jù)情況選擇不同的方案來適合組織的需要。

在現(xiàn)有的人事招聘方法中，大致分為傳統(tǒng)招聘面談、參考以往工作經(jīng)驗、推（自薦、測驗、人才素質(zhì)測評等方法，其信度與效度各有不同，從有關(guān)人事管理學會99年4月的統(tǒng)計結(jié)果看來，大致成以下比例：

方法 使用百分比 可預測性
招聘面談 89% 14%-21%
以往工作經(jīng)驗 81% 25%-28%
推 薦 15% 30%-36%
測 驗 42% 46%-52%
素質(zhì)測評 14% 81%-89%

　　“使用百分比”是指所調(diào)查企業(yè)中有多少家采取該項方案輔助招聘，“可預測性”是指在任用的招聘者中后來達到管理者預測要求的比例（可預測性數(shù)值大小在0—100%之間）。在管理者進行管理工具的選擇時，一般都會仔細斟酌考慮，但由于各種原因，管理者們卻經(jīng)常選擇不到一種成本合理、信度和效度都較滿意的管理工具。如上述的人才素質(zhì)測評方法雖然可預測性高達0.81-0.89,但其使用率卻很低，為何會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象？

1、盡管人才測評有以下諸多好處：“人才測評”充分利用了心理學和管理學的研究成果，在實驗中實施常模分析（從大量的測試中總結(jié)被測試者的的共同素質(zhì)特征，并利用該特征制定測試系統(tǒng)），因此，人才測評的針對性和分工都較傳統(tǒng)方法明確、科學；測評結(jié)果也比傳統(tǒng)方法要真實、有效的多。人才測評軟件在設計制作的過程中，加入測謊技術(shù)，從而監(jiān)控被測試者的好意識傾向行為（員工在測試過程中有意選擇對自己有利但并不真實的答案時，軟件系統(tǒng)會利用心理學的有關(guān)知識測量被試者是否“說謊”從而采取限制措施）。在簡單面試和簡歷填寫中，員工有意夸大自己的能力和成績時，面試者就無法辨別其真?zhèn)巍＿@些都要優(yōu)于傳統(tǒng)招聘方法。

但由于人才測評是近幾年來才在國內(nèi)人力資源管理界興起的一項先進技術(shù)（也可稱邊緣科學），大多數(shù)企業(yè)不了解和信任人才測評的信度與效度，甚至有少數(shù)人把測評認同于電腦算命。因此人才機構(gòu)需要加強測評技術(shù)的宣傳工作，讓企業(yè)了解和嘗試測評，從而促進人才交流事業(yè)的發(fā)展。

2、使用人才素質(zhì)測評的直接費用較高：一般地說，在北京和上海等地，中高級人才的測評費用高達200-500元（人/次），在廣州也維持在100-150元（人/次）左右不下，測評軟件的銷售價格在2000-4000不等，因此，管理較為科學、且愿意在人力資源上投資的大型組織才會采納這一管理工具，一般小型企業(yè)寧愿采取可預測性低的傳統(tǒng)方法，也不愿一次投資，長久受益（盡管傳統(tǒng)的招聘考核方法導致的錯誤挑選令管理者費事費時；招聘成本也可能白白賠掉，令企業(yè)雪上加霜）。這也是測評技術(shù)難于推廣的一個原因之一。

從國內(nèi)幾大人才市場測評業(yè)的要求看來，測評軟件從制作到升級，都嚴格按照心理學的有關(guān)規(guī)范操作。測評問卷一般綜合利用各心理學研究機構(gòu)東方化的研究成果 。測評試題主要分為能力測試、智商水平測試、性格特征測試、情商素質(zhì)測試等幾個方面。試題對科學智能（思維能力、理解接受能力等）測評采取客觀題計分方式；其他測試項目對被測試者日常工作和日常生活中某些事情的看法和解決方案，測評計分采取加權(quán)方式，并將計分方式輸入程序；由于測試題目經(jīng)過常模分析篩選代表性強，且題量適中，因此輸出的報表能準確反映被測試者的真實水平。

故職業(yè)心理學專家建議招聘組織大可不必采用興師動眾的傳統(tǒng)面試方式，既浪費人力物力、也沒有好的效果。招聘單位可借助于人才測評軟件，只需給被測試者做一個簡單的職業(yè)心理（素質(zhì)）測試，就可以對被測試者的人格特征、解決問題風格、能力層次等有一個準確的了解。從使用過人才測評技術(shù)的美的集團、萬和集團、五羊-本田摩托（廣州）有限公司、新天利電子有限公司對人才測評的評價來看，均反映人才測評技術(shù)準確、高效地反映出員工的水平和人格特征，被測試者也承認自己在某些方面確實有某些特點及不足。

二、員工的培訓與考核

出色的管理者們知道如何利用現(xiàn)有及潛在資源來促進組織目標的實現(xiàn)。他們對新員工進行培訓，促使新員工早日發(fā)揮自己的才干，在這里，就涉及到員工在各種能力層次和人格特點上的優(yōu)點和不足，對員工的特長，要創(chuàng)造機會讓他們?nèi)グl(fā)揮和利用，對于不足，要讓他們改過和彌補。

但對員工的能力層次和性格特點，剛到新公司，管理者需要花費很長時間和精力去了解，不如利用人才測評技術(shù)對員工的綜合素質(zhì)進行測量，測試系統(tǒng)會對被測試者的各種能力情況情況輸出詳細報表，如領(lǐng)導能力、社交能力、工作能力（又分為幾大類）、工作投入度等等，既節(jié)約了人力資源管理成本，又提高了效率。

在進行員工考核時，亦可選用不同的測評系統(tǒng)（管理人員考核版和普通員工考核版）對不同崗位的員工工作態(tài)度、工作能力、智商情商水平進行測量。由于測評項目分工細密，因位施用，針對性強，故深得測試用戶的信任。

三、員工的激勵

時刻記住，把“人”拿掉，“企”就成了“止”。——很多企業(yè)如是說。自然，員工的激勵充當了企業(yè)人力資源管理的重要一課。一個好的企業(yè)必然有前衛(wèi)的激勵機制。 但員工的激勵建立在對員工的了解基礎(chǔ)之上。如，需要激勵的員工屬于什么類型，什么樣的說教方式對他（她）更有效，他的職業(yè)價值觀中更注重什么？他更注重的是工作環(huán)境、工薪、福利、進修、晉升、自由還是創(chuàng)造或人際環(huán)境？這些都需要管理者去涉足。并不是所有的離職者都因為自己所在的企業(yè)沒有前景，或者工資太低，或者環(huán)境太差。早在20世紀初期，我們就清楚關(guān)于人的“X理論”“Y理論”……但很多企業(yè)卻并沒有把這些理論運用到人力資源管理中去。

利用人才測評技術(shù)，對員工進行一下“職業(yè)生涯設計”的測評，了解員工究竟喜歡從事什么行業(yè)，擅長什么行業(yè)、職業(yè)價值觀中更注重什么？這樣一來，人力資源管理就會步上一個新的臺階。

四、員工的晉升

中國的人格文化影響了中國的人才機制，自古以來，中國文化里就埋伏著“任人唯親”的病根，因此，企業(yè)管理者在晉升員工的時候，往往更傾向于提拔與自己較為接近的人，且對自己的眼光確信無疑，對平時與自己較為生疏但有潛力的員工卻無暇顧及，因此心理學家們曾建議人力資源管理者不要過分自信自己的眼光，一定要考慮到員工的潛力和成就因素。

早在1956年，美國電話電報公司就利用人才測評技術(shù)（當時稱為“管理發(fā)展研究項目”），對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來，8年以后，將當時的情況與這8年里的實際升遷情況進行核對。結(jié)果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑒定是正確的；在未被提升的人中，有90%的人員就預測到了。

人才測評的主要依據(jù)就是心理學家們在大量的實例篩選中發(fā)現(xiàn)智商水平和情商素質(zhì)及能力結(jié)構(gòu)與人的成就機會存在著具有某種必然聯(lián)系，因此，現(xiàn)代人才測評才以他獨特的預見力在人力資源管理中占著重要地位，受著測評用戶的青睞。

故企業(yè)在進行員工的晉升時，完全可利用人才測評來對員工進行一下“摸底”，了解一下員工的成就因素有多大（并不是說員工的智商情商越高，他在工作中的表現(xiàn)就越好，相反必須考慮到工作內(nèi)容和職業(yè)適應性），還可對員工的解決問題風格進行測量。與之相對應的人才綜合素質(zhì)測驗項目，就是針對這一目標而設立的。人力資源管理者完全可以利用這一優(yōu)勢做好晉升工作，為企業(yè)長遠規(guī)劃打下基礎(chǔ)。

和任何一種工具一樣，人才測評也只是一種人力資源管理工具而已，他并不能越庖代俎取代管理者的決策地位，因此管理者在運用人才測評技術(shù)時一定要學會分析和利用測評報表的輸出信息（一般測評機構(gòu)都會對測評用戶進行測評培訓），明確哪個位置適合任用哪一個人，從而真正做到“事適其人，人盡其才”。