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　　一、知識員工的界定與表征分析

　�。ㄒ唬�、知識員工的界定

有關知識員工的定義目前學術界存有不同的看法，管理大師彼得•德魯克對知識型員工的定義使用最為廣泛，他認為知識型員工就是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”，“像資本家知道如何把資本用于生產(chǎn)一樣，他們是知道如何把知識用于生產(chǎn)的知識經(jīng)理人員、知識專業(yè)人員、知識雇員。”由安盛咨詢公司對知識型員工所做出的描述也十分具有代表性，他們認為知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權威來完成工作，而知識型員工主要包括以下人員：（1）專業(yè)人士；（2）具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；（3）中高級經(jīng)理。他們通常在以下領域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設計；市場營銷；廣告；銷售；資產(chǎn)管理；會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等等。本文所論述知識員工即采用后一觀點，限定于“專業(yè)人士”、“具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員”、“中高級經(jīng)理”。

　　（二）、知識員工的表征分析

　　1、霍夫斯塔德構架文化維度分析

個人主義與集體主義：知識員工的性格中通常具有更大的獨立性，有能力自主進行單個項目的研發(fā)與運作，在行動、語言方面更需要自由，注重個性的體現(xiàn)與差異的存在；

權力距離：知識員工難以接受組織內(nèi)巨大的權力差異，更偏向平等、互愛的文化氛圍；

不確定性規(guī)避：低不確定性規(guī)避是知識員工的特點之一，他們對自己的專業(yè)領域有著強烈且持久的承諾，愿意承擔具有適度冒險性和挑戰(zhàn)性的工作,認為這是對個人能力的檢驗和挑戰(zhàn),是體現(xiàn)出他們突出于常人的佐證，在工作、生活中更多地表現(xiàn)為內(nèi)控者；

生活數(shù)量與生活質(zhì)量：在生活數(shù)量與生活質(zhì)量這兩個方面，知識員工更偏重于生活質(zhì)量�？粗亟M織內(nèi)和諧的人際關系，對他人的幸福表現(xiàn)出敏感和關心。

　　2、激勵因素的公平理論與報酬體系分析

處于組織中的員工總是會把自己的投入產(chǎn)出比與其他人的投入產(chǎn)出比進行權衡，如下表所示，如果他們認為自己的投入產(chǎn)出比與那些有可比性的人的投入產(chǎn)出比是均等的，則感到工作環(huán)境是公平的，否則就會感到不公平，進而會采取某種行為進行糾正。

　　在對公平感的需求上知識員工比一般員工更為強烈，而且更容易 選擇參照物進行對比。

　　組織行為學中把整個報酬體系分為兩大類——內(nèi)部報酬與外部報酬。內(nèi)部報酬主要包括參與決策、更大的工作自由和權限、個人成長機會、工作的趣味性與多樣化等因素；外部報酬分為直接報酬、間接報酬與非金錢性報酬，其中直接報酬主要指基本工資、績效獎金、加班費、利潤分紅、股票期權等；間接報酬指保險、帶薪假和額外津貼；非金錢性報酬則主要包括辦公設備與工作助理、班內(nèi)休閑時間、工作分工、職務頭銜等因素。

　　相對一般員工來說，在整個報酬體系中，內(nèi)部報酬與外部報酬中的非金錢性報酬較直接、間接報酬影響知識員工公平感的權重更大。而這一權重還將隨著知識員工的成長而變化，在成長期當中知識員工更注重個體人力資本的積累與持續(xù)學習，通過“干中學”進行自我開發(fā)，因此更看重內(nèi)部報酬與外部報酬中的非金錢性報酬；在進入成熟期后，知識員工自身的前期積累得到充分發(fā)揮，更多地需要來自直接、間接報酬的激勵；到衰退期后，隨著生理、心理等多方面條件的變化，知識員工持續(xù)學習、自我開發(fā)的能力較成長期大為下降，直接、間接報酬較內(nèi)部報酬與外部報酬中的非金錢性報酬對知識員工激勵的權重大大降低了。

　　3、專家權力原則的分析

　　組織行為學專家弗倫奇和瑞文認為權力有5個基礎或源泉：強制、獎賞、法定、專家、參照。知識員工具有組織需要的核心專長與技能，組織目標的實現(xiàn)越來越依賴于知識員工，由此使組織內(nèi)的知識員工具有了專家性權力。在開發(fā)組織內(nèi)知識員工的過程中應當注重這一原則，有意識地培訓知識員工的管理能力使之更好的適應組織的要求。

　　4、知識員工的群體關系及其管理方法分析

　　知識員工所需完成的任務通常要進行更多的信息加工，要求任務完成者對自己所面對的問題做出隨機應變的反應，具有很強的不確定性。故由知識員工構成的群體大都為互惠式相互依賴的關系。按照組織行為學中管理群體間關系的原理，對知識員工群體最為有效的管理方法應采用工作團隊。

　　二、組織內(nèi)知識員工的開發(fā)方法

　�。ㄒ唬┲�識員工能力的開發(fā)

　　組織內(nèi)人力資源開發(fā)的途徑多種多樣，目前比較常用與有效的途徑主要包括生理開發(fā)、心理開發(fā)、職能系統(tǒng)開發(fā)、輔助系統(tǒng)開發(fā)、再生系統(tǒng)開發(fā)、自我開發(fā)、配置使用、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)與管理開發(fā)。針對知識員工的開發(fā)而言，他們的種種表征決定了知識員工HRD的內(nèi)在主體就是他們自己，外在主體的開發(fā)必須通過內(nèi)在主體的開發(fā)才能發(fā)揮效用。開發(fā)組織內(nèi)的知識員工應以自我開發(fā)為導向，管理開發(fā)服從自我開發(fā)并為之服務。

　　知識員工對于自己的專業(yè)領域是非常執(zhí)著的，正如羅賓斯所言“他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而非雇主。為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5小時—8小時，每周工作五天”。換言之，知識員工的持續(xù)學習活動不是因為組織的某些要求，而是源于他們自身的“超我”動力。對此，組織應利用管理開發(fā)中的人力規(guī)劃、人員配置、人員培訓、人員激勵、人員考評、人員報酬等手段結合員工自我申報制度進行自我開發(fā)。

　　具體來說，首先應根據(jù)明確的組織戰(zhàn)略分析出組織生存發(fā)展的核心競爭力，并由此推導出與之相應的核心人力資本所應具有的核心技能與專長作為開發(fā)組織內(nèi)知識員工的導向。使被開發(fā)者有意識的與導向自我對照，確立調(diào)整自我學習的方向，主動將自我學習與組織戰(zhàn)略相統(tǒng)一。

　　基于明確的開發(fā)導向，選擇組織內(nèi)外具有參考性的業(yè)績優(yōu)秀人員，利用行為事件訪談或小組訪談法進行信息的收集、整理、編碼，建立素質(zhì)模型，利用咨詢公司數(shù)據(jù)庫或?qū)＜覍λ刭|(zhì)模型進行效度檢驗。得到成熟的素質(zhì)模型后，利用該模型實施組織內(nèi)知識員工的甄選工作。當前素質(zhì)評價的方法和工具主要有：（1）評價中心；（2）素質(zhì)訪談或關鍵行為事件訪談；（3）工作樣本測試；（4）能力測試；（5）人格測試；（6）背景資料分析；（7）背景核查；（8）傳統(tǒng)訪談等。各種方法和工具的效度如下表所示：

　　在甄選工作結束后組織應將甄選結果反饋給被開發(fā)的知識員工，一方面對其實施職位配置，另一方面作為其自我學習、自我申報實施過程中的參照坐標。職位配置是對知識員工直接使用的開發(fā)活動，通過這一過程知識員工這一核心人力資源才能與組織內(nèi)的物力資源實現(xiàn)真正意義上的結合，其前期開發(fā)與后續(xù)開發(fā)的價值才得以實現(xiàn)。西方人力資源專家關于庫克（kuck）曲線與卡茲（katz）曲線研究成果告訴我們：（1）員工從上崗至創(chuàng)造高效率的黃金期，大約需要1年半左右的時間，創(chuàng)造高效率的峰值大約1年左右的時間，然后便開始進入創(chuàng)造效率衰退期，創(chuàng)造效率的強盛期總共大約4年左右，從第5年開始便需要及時進行新崗位的配置或變化崗位工作內(nèi)容；（2）一個組織，小至一個班組、一個崗位群，大至一個部門，從組成至融合需要1.5—2年的時間，然后進入成熟發(fā)展高峰，從第5年開始進入衰退期，此時就需要進行新的崗位配置或者組織重組、改革與變動。因此，對知識員工實施職位配置不僅是有效的開發(fā)活動，也是延展組織生命周期的必要。需要說明的一點是，在對知識員工進行職位配置時絕不只是單方向的把其配置到某一崗位上，還應在結合組織戰(zhàn)略的前提下因人設崗，積極地將知識員工所具有的核心素質(zhì)開發(fā)出來，避免因戰(zhàn)略、開發(fā)導向分析的短視或盲區(qū)造成人才浪費，最終導致知識員工的流失。

　　接到反饋的甄選結果，知識員工進行自我申報時就可以更好地從自己的適應性、素質(zhì)、能力考慮提出對今后工作的設想，諸如希望承擔的職務、職種、工作地點等。組織對知識員工的自我申報認真分析，提出具有針對性的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展模式和課程設計建議，將知識員工的成長在最大限度內(nèi)與組織發(fā)展相擬合。

　　（二）知識員工行為的開發(fā)

　　1、人員考評

　　人員考評就是依據(jù)職位的工作要求，對任職員工進行素質(zhì)、行為與結果全面考查與評價的活動。它是對員工工作行為的一種檢查與反饋，對員工的行為具有導向性、激勵性與鞭策性，因此考評本身就是一種開發(fā)手段。從考評主體的角度來講，知識員工的考評主體應由直接上級、同級業(yè)務協(xié)作人員、部門內(nèi)同事?lián)�當，直接上級的考核維度主要分為業(yè)績（任務完成率，完成質(zhì)量）、態(tài)度（敬業(yè)精神，紀律性，責任性）、能力（理解創(chuàng)造力、知識學習力），權重可定為50%；同級業(yè)務協(xié)作人員的考核分為技術水平、協(xié)作態(tài)度、溝通能力，權重可定為20%；部門內(nèi)同事的考核維度分為技術水平、團隊精神、創(chuàng)新貢獻率、自我學習積極度、企業(yè)文化認可度，權重可定為30%�？荚u結果用于報酬的發(fā)放、職位配置、職稱評定、晉升。這一過程如圖3所示：

　　2、報酬系統(tǒng)的設計

　　報酬系統(tǒng)的設計是對知識員工進行管理開發(fā)非常重要的一個環(huán)節(jié)，它對被開發(fā)對象的行為起著綜合性的強化或消退。如前文所述，整個報酬系統(tǒng)共分為內(nèi)、外部兩個大類，其中外部報酬又可分為直接、間接和非金錢性報酬。對于激勵知識員工時這些因素的權重分布，以瑪漢•￡?￡?坦姆仆、安盛咨詢公司以及中國人民大學的張望軍與彭劍鋒教授的研究成果最具代表性。

　　這些研究成果存在著一定的差異，這可能是由于研究過程中調(diào)查樣本的選擇方法、樣本個體的文化、政治、經(jīng)濟背景等因素存在較大的不同所引起的。但具體哪項激勵因素權重更大、居于第一位是不能簡單的以知識員工與一般員工相區(qū)分的。影響激勵因素權重的分布還有一個重要的變量——職業(yè)階段，對于知識員工而言在不同職業(yè)階段激勵因素權重是不同的。所以在設計激勵知識員工的報酬體系時，開發(fā)者不僅需注意這一群體與一般員工的不同，還應充分考慮被開發(fā)者具體所處的職業(yè)階段。

　　對于處在成長期的知識員工，開發(fā)者在設計報酬體系時應更多地利用內(nèi)部報酬因素，為被開發(fā)者提供參與組織決策的機會，豐富工作內(nèi)容，賦予更大的工作權限，創(chuàng)造其自我學習、自我開發(fā)的有利條件。充分地利用配備工作助理與良好工作設備、授于職務頭銜等因素對于其突出常人的差異給予組織上的承認與肯定，并且重視他們個體間以及整體與一般員工的差異，努力將差異資本化，最終成為組織生產(chǎn)力的主要財富。針對進入成熟期的知識員工，雖然內(nèi)部報酬的激勵作用仍然重要，但獎勵知識員工的基本工資、獎金或其它形式的直接報酬都應得到更高一級的強調(diào)，這些因素的重要性至少應等同于內(nèi)部報酬。當知識員工到衰退期后，直接報酬的激勵作用就會十分突出，非金錢性報酬對他們的肯定由過去的保健性因素轉(zhuǎn)成了激勵性因素。此外對于處在任一階段的知識員工而言，整個報酬體系中的間接報酬都屬保健性因素，因此組織在實施開發(fā)實踐中應恰當?shù)厥褂瞄g接報酬，要在保持組織成本與保證被開發(fā)者“沒有不滿意”之間尋求適當?shù)钠胶恻c。