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我們的研究表明，如果主要交往對象中有65%以上是你自己結識的，那么你在建設自己的社交網絡時很可能用的是類我原則 (self-similarity principle)，這樣形成的社會圈子可能就會過于狹隘。

　　所謂類我原則，指的是你在結交關系時傾向于選擇那些在經歷、教育背景、世界觀等等方面都跟自己比較相似的人。顯然，你更加容易信任那些以同樣的方式來看待世界的人，你感覺到他們在形勢不明朗的情況下會采取和你一樣的行動。更重要的是，和那些背景相似的人共事，通常工作效率會很高，因為雙方對許多概念的理解都比較一致，這使得你們能更快地交換信息，而且不太可能質疑對方的想法。最后一點，與自己觀念相似的人一般都會認同你的觀點，從而滿足你的自尊心。然而上述種種好處帶來的效用會遞減，甚至最終可能起到負面作用。相似性太強會限制你對不同信息的獲取，而廣泛搜集不同信息對于激發(fā)創(chuàng)造力和解決問題都是非常關鍵的。

　　另外一個影響交往對象多樣化的障礙是鄰近原則(proximity principle)，指上班族的社交網絡中多是和跟自己待在一起時間最長的人，例如同一個部門的同事。打破類我原則和鄰近原則陷阱的最佳辦法是，按照共同活動原則(shared activities principle)來建立社會關系網絡。強大的社會關系網絡不是通過非常隨意的交往建立起來的。你必須借助一些有著較大利害關系的活動，才能把自己和其他不同類型的人聯(lián)系起來。我們還是來看看比爾·蓋茨的那個例子�，旣�·蓋茨和約翰·�？怂怪�間的聯(lián)系不是靠隨意的閑談建立起來的；他們能夠彼此信任、互相交換非公開信息，并且彼此借助對方掌握的不同技能，只不過是因為他們同為一個非營利組織的董事會成員、從事著同一項活動。事實上，任何經理人都可以參加多種多樣的共同活動并從中受益，包括運動隊、社區(qū)服務團體、跨部門行動、志愿者協(xié)會、企業(yè)董事會、跨職能團隊和慈善基金會等。

　　實際上，如果一個人對某項活動非常熱情，哪怕他再忙，也總能找到時間去參加。而當要依靠別人的協(xié)助才能把事情辦妥時，參與者很快就能彼此建立信任，哪怕他們之間存在著很大差別。最后，活動中還會存在利害關系，比如說爭奪一個獎項、打破一項個人紀錄或者實現一個長期目標等等，這就讓參與者有了共同慶祝或者相互安慰的機會，從而能夠讓彼此覺得對方將是一直忠實于自己的朋友。因此，如果從建立社會關系網絡這個角度來看，獨自跑步對你的幫助遠不如參加一個跑步運動俱樂部那樣大。共同活動能夠通過改變參與者慣常的交往方式，把背景不同的人聯(lián)系在一起，讓他們擺脫平日在企業(yè)里扮演的既定角色——下屬、客戶經理、助手、財務高手、專業(yè)行家或者總裁，并讓他們由此脫穎而出。

　　讓我們再來看一個例子。本杰明·威克斯(化名)是某人壽保險公司的一位經理人。他學會了如何把工作環(huán)境轉化為共同活動，從而與上司建立了更緊密的關系。威克斯原來接受的是訴訟律師的培訓，所以他充分發(fā)揮自己的溝通特長，為公司里更高職位的一位經理撰寫發(fā)言稿。通過這項共同活動，他和該經理超越了一般的上下級關系，建立了更加密切的聯(lián)系，共同分享工作中的興奮與苦悶。在合作撰寫發(fā)言稿的過程中，用威克斯的話來說，他們彼此了解到對方的“盲點和能力范圍”，甚至雙方都沒有意識到自己把這些信息透露出去了。這種交往讓雙方都暴露了弱點，但是也向對方證明了自己值得信賴。威克斯很快就發(fā)現自己充當了上司與公司其他人之間的橋梁。“他們知道，我是那個能理解他的工作方式的人。”威克斯這樣總結說。如果你能建立一個充滿信任、交往對象多樣化的社會關系網絡，并且通過中間人去擴大自己的交友圈，就會把自己對信息的掌握從知道什么(what you know)提高到認識誰(who you know)的層次。