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文化看似抽象，實則具體。談及企業(yè)文化和文化管理時往往被很多人嗤之以鼻，可能他們認為企業(yè)文化是理論上的管理者掛在墻上或嘴邊虛幻的東西、又或者覺得是一個大企業(yè)才要考慮的問題，總之無益于其現(xiàn)實的管理。其實，企業(yè)文化不能你談與不談、或者是做與不做，它就在那里，只不過：不知不覺中，各個企業(yè)已存在了自己的文化，只是這種文化沒有人將之提煉出來、或者我們沒有意識到而已，所以我們更沒有注意到它在無時不刻地影響著每一個員工的言行與工作。

　　企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心組成部分，是企業(yè)的行為準則，不管我們怎么想、做與不做，一個企業(yè)無形之中就會形成的它的價值觀。如果你仔細觀察這個企業(yè)多數(shù)人（尤其是管理者和老員工）的言行時你就會發(fā)現(xiàn)，這種價值觀正在指導并影響著每個員工的言行，如果不合適，它會侵蝕著一切制度、流程、并從而影響業(yè)績。所以企業(yè)一定要梳理自己的價值觀、發(fā)現(xiàn)不合適時更是得費力去引導建立新的價值觀，這是一個長期、費心的過程，但它又是一個我們不得不去面對的過程。

　　快樂的工作是一種價值觀念，希望每一位職場人士都能夠快樂的工作，具體行為表現(xiàn)是：一、行動多一些、抱怨少一些，因為抱怨是煩惱的表現(xiàn)；二、溝通多一些、猜忌少一些，因為猜忌是憂慮的開始；三、合作多一些、指責少一些，因為指責只能誘發(fā)沖突；四、責任多一些、推諉少一些，因為推諉承接不安的心。我們堅信：快樂促進工作，工作理應快樂！

　　行動多一些、抱怨少一些，因為抱怨是煩惱的表現(xiàn)。日常的工作總會面臨一些困難，可能這個工作本身就不是我們內(nèi)心想做的工作、也可能我們沒有充足的時間思考或準備、又或者在軟硬件上存在不足，等等這些都會讓我們不舒服、煩惱，于是可能就會不自覺地開始抱怨。稍加分析，我們就會發(fā)現(xiàn)其實這種下意識反應危害甚大：一、這種抱怨會讓我們自身不開心，因為看似宣泄了情緒，但由于認識偏差，使我們一直覺得做著不舒服的工作，所以情緒的宣泄并不能讓我們開心；二、抱怨的話語或情緒會影響與你合作的同事或下屬（尤其是下屬），會讓他們對此工作產(chǎn)生不好的認知或者情緒被影響；三、當我們處在煩惱或是不舒服的情緒狀態(tài)時，我們就較難實現(xiàn)高的工作效率與質(zhì)量，于是就會產(chǎn)生欠佳的工作結(jié)果，而這個不好的工作結(jié)果又會讓我們更加煩惱。

　　其實理性的態(tài)度是，既然這個工作我們不得不做、既然我們總有可能時間不足、既然我們總不可能條件完備，那我們就把這些因素當作一種常態(tài)看待，用積極的心態(tài)的去面對它，影響并感染你的同事和下屬，積極行動，這樣反而可能做出一些讓我們相對滿意的成績，而這樣我們既會過程開心、結(jié)果也會讓我們開心，達到快樂工作的目的，也就是行動多一些，抱怨少一些，才有可能快樂的工作和工作也快樂。

　　溝通多一些、猜忌少一些，因為猜忌是憂慮的開始。美國知名主持人林克萊特有一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要做什么呀？”小朋友天真地回答：“嗯……我想當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機在空中所有的引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在場的觀眾笑得東倒西歪時，小孩含著淚說：“我要去拿燃料，我還要回來！”這個故事常被人用于說明溝通中聽的藝術和重要性，但我覺得用來教導公司內(nèi)工作上的溝通也非常有意義。傳統(tǒng)的文化常教育我們要自我領悟，很多時候也以被夸為有悟性而自以為榮。但這種習慣若被頻繁用于公司內(nèi)部的工作溝通卻不一定合適，因為若經(jīng)常去悟、或是猜對方是怎么想的、或是什么意思，那就可能如上面例子那樣讓雙方產(chǎn)生較大的誤解。其實對于工作上溝通，尤其是在公司內(nèi)部，我們建議：一、對工作而言，其實我們沒有必要理想的認為一定要了解別人是怎么想的，重點關注他說了什么、或是做了什么即可；二、工作上的溝通是非常有意義的，通常來說能當面溝通的就不要用電話、能電話溝通的就不要用E-mail；三、溝通中用心傾聽非常重要，建議一定確認對方說完、必要時用自己的話語總結(jié)出對方的觀點讓對方確認；四、千萬不要僵化的執(zhí)行流程，要知道流程是為更好的溝通并完成工作而服務的，所以一定要通過多溝通來彌補流程或制度的不足。正所謂溝通多一些，猜忌少一些，那么憂慮也會少一些、快樂也就會多一些。

　　合作多一些、指責少一些，因為指責只能誘發(fā)沖突。部門之間也同人與人之間一樣，當某個部門出現(xiàn)問題或過失、或者是針對某個部門的不足，我們（尤其是部門的負責人）通常較難站在對方的角度、有如同身受的感受。而且，當這種問題、過失、不足影響到我們自身或是部門的工作時，情況則會更糟，習慣性的反應往往是批評、指責。這種批評、指責是無助于問題的解決或改進的，甚至可能會激化問題，因為只要我們換位想想自身面對這種批評、指責時的反應，結(jié)果就非常顯然，另外指責通常只是情緒的宣泄、并沒有什么改善的建議。我們希望部門（尤其是部門負責人）面對這種情況時不要讓情緒控制自己，產(chǎn)生習慣性的反應，而是：一、試圖站在對方的角度思考，理解對方的處境與心情；二、可能的話，共同協(xié)商解決問題的辦法或是改進的措施；三、重點是自我內(nèi)省，思考自身是否也存在問題或過失、或是否可能通過改進自身部門來抑制問題的產(chǎn)生、又或有無一些舉措來避免自身以后出現(xiàn)此類問題。以上的方法不但能避免部門沖突，而且能促進部門間互相合作，為部門內(nèi)的團隊合作樹立標桿，長此以往，會形成良好的部門間及部門內(nèi)的協(xié)作文化，產(chǎn)生卓越的部門和公司績效，從而實現(xiàn)快樂工作的可能。

　　責任多一些、推諉少一些，因為推諉承接不安的心。下屬或部門（公司）內(nèi)員工發(fā)生問題或出現(xiàn)過失時，多數(shù)人員（無論是當事人、還是相關人（如上級主管或領導等））第一時間想到的都是解決發(fā)生的問題，這是一種好現(xiàn)象，只是希望心態(tài)上都能更積極點。但隨下而來的反應就各不相同了：一、多數(shù)上級領導往往會質(zhì)詢問題產(chǎn)生的原因，通常級別越高、質(zhì)詢的語氣越重；二、當事人面對質(zhì)詢時往往會解釋客觀原因和影響因素，弱化或轉(zhuǎn)移自己的責任；三、相關人員被質(zhì)詢時往往會在當事人解釋的話語上再加上對當事人過錯的分析，較少談及自身管理責任。最后，整個事件很多時候以對當事人一定程度的處罰而結(jié)束。其實，以上人員的反應多多少少都折射出推諉的心態(tài)，但是有趣的是，多數(shù)人在推諉后并不能求得內(nèi)心的安定與踏實，尤其受處罰的當事人更是心懷芥蒂。那如何行事方為上策：一、上級與領導在面對自己的上級或外部（如客戶等）質(zhì)詢時一定要有敢于先行承擔的勇氣，表明責任在自己，因為一方面很可能確有責任（是否用人合適、是否做好了過程監(jiān)督與輔導、是否提供了相關流程與標準等）、另一方面是給下屬作榜樣；二、組內(nèi)或部門內(nèi)討論清楚問題產(chǎn)生的前因后果，重要的是研究避免此問題再次發(fā)生的辦法與措施；三、上級與領導、尤其是公司領導不要急于質(zhì)詢，尤其是千萬不要先談處罰，而是聽取匯報或安排人匯報；四、將相關當事人此次的表現(xiàn)作為對當事人、以及此小組或部門績效考核的參考，不能用處理考勤等簡單行為的方式處理工作上的過失與疏忽（如罰款等）。

　　以上所說的各點其實都不合適作為制度或流程進行規(guī)定或?qū)嵤�，關鍵之處其實是在于管理者是否真實地按照以上各點去說、去做，也就是說管理者的言行是關鍵，所以希望每位管理者熟記并理解以上話語（行動多一些、抱怨少一些，溝通多一些、猜忌少一些，合作多一些、指責少一些，責任多一些、推諉少一些），將它轉(zhuǎn)化為自身語言，并且最為主要的是將它作為自身言行的準則，尤其是在面對下屬或員工時。只有公司領導是這么說和做、并對下屬這么反饋，那么部門負責人才可能這么說和做、并對他的下屬也這么反饋，長此以往的堅持就會形成整個公司的言行方式，并最終打造出健康的價值觀和文化。