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　　在丁世忠看來，許多企業(yè)的發(fā)展過程，往往是創(chuàng)始人和企業(yè)一起成長，從而形成家族企業(yè)。他認為，這種企業(yè)形式具有一種維護家族團結和財富的共同意志，在發(fā)展中有諸多益處。

　　另一方面，丁世忠又稱，家族企業(yè)也有其弊端，如家族化的管理會使企業(yè)運營過程中出現(xiàn)感情、面子、關系等問題，不利于企業(yè)的有效管理，從而造成家族企業(yè)管理中的致命傷。因此，丁世忠認為，不能因為面子問題毀掉整個企業(yè)，“去家族化”很有必要。

　　以下是丁世忠書信內(nèi)容摘選。

　　人不可能青春不老，如何讓人創(chuàng)造的企業(yè)永遠青春不老？我們這批人終有一天會老去，我和其他家族企業(yè)的創(chuàng)辦人一樣，都希望能探索出讓企業(yè)“青春永駐”的秘訣。

　　伴隨改革開放，中國有許多家族企業(yè)得以不斷成長，而創(chuàng)始人往往是企業(yè)的靈魂，在企業(yè)的發(fā)展歷程中起著支撐作用，企業(yè)文化和創(chuàng)始人的文化緊密融合，最終形成了我們所說的家族企業(yè)。

　　湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業(yè)進行的一次調(diào)查顯示，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英國等股市中，家族企業(yè)板塊近10年的總體走勢要強于沒有血脈傳遞關系的企業(yè)板塊。一些經(jīng)濟界人士也認為，家族對企業(yè)的絕對控制有時非但無害而且有益于企業(yè)的長遠發(fā)展，因為家族企業(yè)擁有一般企業(yè)沒有的東西：維護家族團結和財富的共同愿望。離我們最近的例子，就是王永慶先生創(chuàng)造的臺塑集團。

　　所以說，家族企業(yè)不問題，而家族化的管理才是問題。老婆管錢、弟弟管銷售、妹妹管生產(chǎn)……這種個體戶式的家族化管理模式在企業(yè)初期發(fā)展過程中發(fā)揮了特有的作用，比如對成本的控制，甚至現(xiàn)在也能發(fā)揮重要作用。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，這種個體戶式的家族管理就難以為繼，非改不可。

　　以安踏為例，2007年我們在香港聯(lián)交所上市。這時候，作為一個社會公眾公司，我們本著對全社會負責任的態(tài)度，公司管理需要系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、集約化、流程化，而盡量避免像以往家族化管理時可能有感情因素、面子因素、關系因素影響決策的情況存在。

　　另一方面，上市后，我們的競爭是在全球層面和國際企業(yè)競爭，所以必須引進全球最優(yōu)秀的人才。因為我清楚：任何一個再優(yōu)秀的家族也必然不可能在生產(chǎn)、銷售、品牌、營銷、財務、人事等各個領域兼?zhèn)涫澜缧詢?yōu)秀人才。

　　在管理中如何“去家族化”，是家族企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大的關鍵。試想：一個管理者、職業(yè)經(jīng)理人，如何對董事長的老婆、弟弟發(fā)號施令？在中國人的面子文化下，即使董事長授權且其親戚也愿意接受指揮，恐怕該管理者也不愿意“做惡人”，因為這些職業(yè)經(jīng)理人自己都會自覺不自覺地拿自己當“外人”。要是那些老板的親戚和管理層搞對抗、而老板態(tài)度含糊的話，職業(yè)經(jīng)理人就更難有作為了。這種狀況往往是家族企業(yè)目前面臨的最致命問題。