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　　這個對接問題，從集團公司（總部）的角度來看，就是集團文化的推進問題，牽涉到的是集團文化建設(shè)的具體操作，是集團文化在各成員機構(gòu)落地的方式和過程。從企業(yè)集團所屬各企業(yè)的角度來看，就是集團文化的導(dǎo)入和承接問題，牽涉到如何將集團文化與企業(yè)實際相結(jié)合的問題，如何將集團文化的要求在企業(yè)具體實現(xiàn)。

　　良好的對接，要求集團公司（總部）和企業(yè)集團所屬各成員機構(gòu)對于集團文化的共同理解，依賴于雙方在自己的位置考慮對方的情況，實現(xiàn)換位思考。集團公司（總部）不能借助總部的權(quán)威硬性的干預(yù)，企業(yè)集團所屬各成員機構(gòu)也不能借口獨特性而隨意地拒絕，雙方都能綜合考慮現(xiàn)實的處境，才能夠?qū)崿F(xiàn)集團文化的對接。只有實現(xiàn)良好的對接，集團文化才能導(dǎo)入進各成員機構(gòu)，才有可能在各成員機構(gòu)落地，企業(yè)集團也從而能夠形成集團文化，才能正向地加強集團管控能力。

　　要解決文化對接的問題，首先要明確需要對接的內(nèi)容，其次要找到對接的載體，再次要找到對接的方法。

　　集團文化建設(shè)中，成員機構(gòu)企業(yè)文化和集團文化需要對接的內(nèi)容，基本上就是集團文化建設(shè)的內(nèi)容。仁達方略認為，只有將集團文化的內(nèi)容在成員機構(gòu)和集團公司（公司）間形成對接，集團文化建設(shè)也才能完成，才能形成統(tǒng)一的集團文化。集團文化建設(shè)的內(nèi)容，根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理念體系模型和集團文化應(yīng)該建立企業(yè)文化生態(tài)的思想，我們知道，應(yīng)該在使命、愿景、精神、核心價值觀和集團VI等方面形成一致。

　　當(dāng)然，這幾個方面只是集團文化對接需要保證的內(nèi)容，根據(jù)實際的需要，集團文化也還可以在更多的方面要求實現(xiàn)對接，比如說集團要求統(tǒng)一員工服裝，要求統(tǒng)一考核評先的標準，要求統(tǒng)一集團窗口崗位的行為規(guī)范，等等。

　　明確了集團文化對接的內(nèi)容，并不能自動保證對接的完成，還必須找到實現(xiàn)對接的載體和對接的方法。總結(jié)實踐中文化對接的經(jīng)驗和我們的研究，仁達方略認為在實際操作中，載體可以分成兩種：管理載體和宣傳載體。

　　宣傳載體一般來說比較容易具備，而且集團公司（總部）的主動性相對來說比較大，它可以是企業(yè)文化理念手冊，可以是故事，可以是文件，可以是活動，可以是評先，等等，總之，可以是一切有助于集團文化在企業(yè)集團中傳播的渠道和方式。

　　光有宣傳載體是不夠的，宣傳載體只是讓對接具備了必要條件，具備了可以操作的基礎(chǔ)，要實現(xiàn)對接，還必須有管理載體，管理載體的存在是實現(xiàn)對接的重中之重。

　　管理載體是與戰(zhàn)略、組織和內(nèi)控體系等因素相關(guān)的管理手段。

　　對接的方式，也就是通過對接的載體，構(gòu)建出對接的方法，讓集團文化在子公司中得到推進和實踐。這個對接的方式，其實也就是集團文化結(jié)構(gòu)圖中的推進系統(tǒng)，也就是集團文化建設(shè)的路徑。

　　中國普天集團在母子公司文化對接的問題上，采取的是比較強硬的做法。在2000－2006年之間，普天集團以“整合”作為集團工作的主要內(nèi)容，通過整合，普天集團更遠的設(shè)想是，普天出口的產(chǎn)品完全采用普天的單一品牌，像東信、首信等品牌形象必須弱化。當(dāng)時，對于旗下企業(yè)是否同意和愿意采取統(tǒng)一的形象，普天的管理者說：“普天品牌統(tǒng)一戰(zhàn)略是關(guān)系集團發(fā)展的重大問題，二級單位必須執(zhí)行。”

　　集團文化建設(shè)的各種問題，其內(nèi)在反映的是對集團文化和集團文化建設(shè)認識的不足，對集團文化研究的不夠深入。這些問題的解決，一方面有賴于企業(yè)文化學(xué)術(shù)研究的進展，另一方面有賴于集團文化建設(shè)實踐的發(fā)展，通過研究成果來指導(dǎo)實踐，通過實踐來驗證研究成果，形成一種相互促進相互發(fā)展的循環(huán)，從而找到集團文化建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律，促使集團文化建設(shè)的良好開展，獲得文化對經(jīng)營績效的促進作用，為集團的發(fā)展壯大做出貢獻。