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一． 企業(yè)文化——其核心是高績效文化

在說明什么是高績效文化之前，我們先說明什么是企業(yè)文化，因為高績效文化是依托于企業(yè)文化而談的。

企業(yè)文化表現為一系列的價值判斷或價值主張，這些價值判斷具有內在邏輯，并且共同支撐最核心的基本價值主張。

通過研究對比不難發(fā)現，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。

同時我們也發(fā)現，那些世界級領先企業(yè)的文化盡管在表述上各不相同，但其內核卻存在共性。這些共性構成了世界領先企業(yè)文化的共同特征，它表現為：

第一，企業(yè)文化必須是對企業(yè)成功經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業(yè)來講，其企業(yè)文化一定要具有原創(chuàng)性。

第二，各個企業(yè)的文化表現為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業(yè)文化的核心價值主張。

第三，企業(yè)文化必須體現在企業(yè)的機制、組織、流程和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業(yè)文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點，企業(yè)文化在外部必須與客戶價值互相連接，內部必須與企業(yè)的價值評價體系、價值分配體系形成有機的聯系，公司價值評價體系的關注點和薪酬體系的激勵點，必須轉移到高績效結果以及關鍵的高績效行為上。如， IBM的高績效文化體現在它的個人承諾考核（PBC）上，而后者又將高績效文化付諸實踐。

第四，企業(yè)文化最終必須體現在企業(yè)的組織運作、業(yè)務運作模式和員工的行為及其行為結果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產品、服務和員工的行為來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業(yè)文化的唯一標準。

第五，企業(yè)文化的優(yōu)劣，必須由企業(yè)可持續(xù)的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業(yè)面臨困境時，才是企業(yè)文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優(yōu)秀企業(yè)文化的標志。

然而，構成這些共同特征背后的核心基因是什么？換言之，是什么使這些企業(yè)的文化表現出如此相同的特性？

企業(yè)文化表現為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，不同企業(yè)因其獨特性決定了它們有不同的價值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價值判斷是有其內在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價值判斷的核心價值主張，是世界領先企業(yè)文化的本質和共同的特征。其核心落腳于高績效文化。

企業(yè)文化的核心定位于績效文化， 從企業(yè)的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。

首先，企業(yè)區(qū)別于其他組織的本質特征是功利性，企業(yè)的功利性首先在于能夠為他人帶來什么，即其基礎是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力；

其次，企業(yè)生存于市場經濟體系中，市場經濟的基本規(guī)則是投入決定回報，企業(yè)要取得自己的生存價值和生存空間只能通過競爭，企業(yè)之間的生存競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現是績效。

第三，企業(yè)通過經營行為滿足客戶需要、實現自己的功利目標，并通過管理來提升效率、實現盈利目標的最大化。企業(yè)的盈利目標能否實現，企業(yè)能否持續(xù)地生存和發(fā)展，在于組織內部成員的價值創(chuàng)造能力，即員工持續(xù)的高績效行為。

企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就，是企業(yè)的三個最初始的命題，效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡單。

企業(yè)的宏觀商業(yè)模型，是高效且持續(xù)地為客戶提供產品和服務，由此決定了企業(yè)內部的運作模式必須是流程型高效運作，由此也決定了企業(yè)文化必須聚焦于高績效和高效率。

企業(yè)內部管理所生成的效率成為關鍵的要素，因為唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優(yōu)勢，企業(yè)才會有足夠的利潤空間；唯有高效率，才能先于競爭對手發(fā)現并滿足客戶的需求；唯有高效率，企業(yè)才能為客戶提供全方位的服務。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。

如何產生高效率？高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業(yè)化，而這些都歸結為企業(yè)的內部管理。一個低效率的企業(yè)無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業(yè)，沒有高效和有效的管理就不可能產生高效率。

由此我們得出的結論是： 每個企業(yè)的文化表述都是分層面的，在不同層面上的基本價值主張，形成了各個企業(yè)文化的差異性；而隱含于基本價值主張背后并起整合作用的核心價值觀，構成了企業(yè)文化的共性——高績效的企業(yè)文化。

二．高績效文化

所謂高績效文化，其核心價值觀必然是追求高績效的，例如IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美等等。而其他的判斷依據，如什么類型的員工屬于優(yōu)秀員工、什么行為應當被獎勵等，也必然圍繞追求高績效而展開。相應的，企業(yè)的薪酬制度、員工招聘、晉升等也是以高績效為導向而進行設計的。概括起來，高績效文化就是強烈追求優(yōu)異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的組織文化熏陶下，員工會自發(fā)地設法提高個人能力以提升績效，組織也會依據績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均以績效為考核依據，而非領導者的主觀判斷。當高績效文化成為企業(yè)內部的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，企業(yè)的組織結構調整、流程優(yōu)化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。

三．高績效文化的內容

高績效文化擁有如下六個特征：

1、目標導向，清晰界定成功（或高績效）的定義

　　擁有高績效文化的企業(yè)會清晰的向員工傳遞組織的目標和策略，告訴員工什么是成功，以及如何成功。同時企業(yè)的目標會通過分解和轉換與每位基層員工的工作息息相關，成為員工的目標。當整個企業(yè)的員工都清楚地知道自己在企業(yè)發(fā)展中所扮演的角色并充滿激情時，成功的欲望就會變得空前高漲，同時由于努力的方向非常清晰，員工的工作將更加有效和積極。

2、善于洞察變化和機遇，并能迅速做出反應

　　重要的不是變革，而是變革的速度要快，并且還要符合市場的需要。高績效文化的企業(yè)對外部環(huán)境十分關注，能夠及時了解客戶的需求和競爭對手的動向，這使得企業(yè)的反應非常靈敏，保持著足夠的靈活性，從而能夠及時對變化做出應對。因此，高績效文化的企業(yè)必然是以客戶為導向的，員工的目光不是向內，而是隨時關注客戶的需求。

3、員工主動承擔責任，自發(fā)追求高績效

　　高績效文化企業(yè)的員工愿意為企業(yè)的績效承擔個人責任，員工有極強的參與意識和主動性，充滿了追求勝利的沖動和對企業(yè)的自豪感。因此員工將會主動承擔責任，自發(fā)的提出合理化建議，真正具有強烈的主人翁精神。同時，員工的滿意度非常高，企業(yè)的整體氛圍是積極的、進取的。而這樣的企業(yè)，必然能夠為客戶帶來高品質的服務，具備極強的市場競爭力。

4、尊重員工，重視員工的成長與發(fā)展

　　擁有高績效文化的企業(yè)，十分重視對企業(yè)中所有員工的投資，注重對員工進行培訓，并幫助員工開發(fā)他們的潛力，促進員工的個人成長與發(fā)展。高績效文化的企業(yè)認為，只有通過員工的成長才能帶來企業(yè)能力的提升，才能獲取競爭的勝利。因此，企業(yè)管理者必須注重對員工的指導和培育。在高績效文化企業(yè)的績效管理中，考核只是其中一個環(huán)節(jié)，更重要的是在過程中對員工的指導，以及在考核后進行總結和改進。

5、鼓勵創(chuàng)新，并能夠有效管理創(chuàng)新

　　高績效文化的企業(yè)能夠有效的管理創(chuàng)新，他們能夠控制創(chuàng)新的風險，同時鼓勵員工提出新的想法。企業(yè)一方面會設置合理化建議獎，靈活的通過組建虛擬團隊、創(chuàng)新小組等形式激發(fā)員工創(chuàng)新；另一方面，會嚴格創(chuàng)新實施的審核流程，設置明確的界線，來規(guī)避盲目創(chuàng)新的風險。

6、溝通渠道暢通，提倡團隊精神

高績效文化的企業(yè)會建立暢通的溝通渠道，使員工能夠充分表達個人的看法和意見。從而塑造具有高度凝聚力的團隊，成員之間相互信任，互相支持。他們在決策前會充分討論，能夠提高決策質量。但是一旦決策做出，他們就會對決策做出承諾，為實施決策而集體努力。

四．高績效文化建設的意義

適者生存、優(yōu)勝劣汰是自然界的普遍法則，也是市場競爭環(huán)境下企業(yè)界的永恒定律。對于公司、個人而言，績效的高低不僅僅是業(yè)績的好與壞，而是決定企業(yè)能否生存的大問題，不斷追求績效最大化以適應市場要求是企業(yè)的必然選擇。

1. 以績效管理來引導員工的行為。績效是公司的業(yè)績和效率的綜合表現，一個有效的組織需要從組織到個人都要高效率、專業(yè)化地運作。一個組織要實現一個目標，不僅需要有一個好的機制，還需要每一個人盡可能地發(fā)揮最大的作用，即提升自己的績效。個人績效的提高，是整體績效提升的基本出發(fā)點。每一個人對自己的工作職責、崗位要求應當十分清楚并設立一個較高的目標， 要不斷地提高自己的能力，充分運用自己的專業(yè)技能，協調各方面的資源去解決工作中遇到的問題，實現績效目標，并有所突破。這是一個不斷學習、提高、再學習、再提高的過程。績效與個人的能力提高也是一種互動的關系，較高的個人能力是高績效的基礎，而績效的提升也必然促進能力的進一步提高。隨著個人績效與能力的提高， 公司的總體績效也必將提升，隨之而來的是公司的總體報酬的改善，以保證這一過程的有效運作�？冃Ч芾硎且粋�流程，是一個大的概念，包括績效規(guī)劃、績效促進和績效考評。

2. 以高績效文化建設來引導員工的思想。高績效文化是一個多層面互動的有機體。公司績效的提高必然伴隨公司經營業(yè)績的增長和企業(yè)實力的增強。而一個實力雄厚的企業(yè)必然能夠為員工提供更優(yōu)厚的薪酬、創(chuàng)造更多的培訓和晉升的機會，從而推動個人績效的進一步提高和職業(yè)發(fā)展。這一良性循環(huán)的確立就是高績效文化的重要標志。在建立起高績效企業(yè)文化的企業(yè)中，員工會從思想深處認同對績效的不懈追求，他們自覺地學習， 努力提高自身能力素質；他們加強溝通與協作，使團隊工作發(fā)揮出更大的能量；他們會關注變革，適應變革，而不再抵制改變；每一個員工都會非常關注企業(yè)的愿景和使命，把自己的發(fā)展目標調整到與企業(yè)的目標相一致；高績效文化的建設，可以使被動的、被管理的員工成為主動的、自我驅動的管理者。

有哪些理論，可以指導“高績效文化”的研究和實踐

一．“三高”模式

一般企業(yè)通過“三高”模式， 來推進高績效文化的建設：

1. 高宣傳。企業(yè)通過宣傳，把自己高績效文化的理念傳達給員工，不遺余力地向員工表達建設高績效文化的信心與方法，使員工形成強烈的意識，并逐步固化到自己的行為中。宣傳的途徑有以下幾種：公司的愿景和使命發(fā)布，讓員工了解企業(yè)的遠景目標，并隨之調整自己的認識； 確立公司戰(zhàn)略目標， 讓員工明晰企業(yè)的近期目標，并調整自己的行為；通過高層領導講話，讓員工領會公司建設高績效文化的決心；通過企業(yè)內外宣傳，包括對外媒體、內部報刊、網站、宣傳冊等方式，讓員工時時感受高績效文化的氛圍，從而對自己的意識產生強烈的沖擊。

2. 高培訓。培訓是使員工達到高績效的手段，也是公司建設高績效文化的必然途徑。通過培訓，能使員工彌補技能的不足，迅速適應崗位要求，并學會自我學習、自我發(fā)展的能力。對于不同層次或不同類型的員工，培訓可以分為業(yè)務特長培訓、職業(yè)素養(yǎng)培訓、管理水平培訓、領導能力培訓等等。

3. 高激勵。根據強化理論，必須對正確的行為加以獎勵，對錯誤的行為加以懲罰，才能使員工的行為逐步成為一種習慣，從而更好地促進文化的建設。人力資源管理的目標之一就是鼓勵員工創(chuàng)造性地進行高績效的工作，以實現公司的整體目標績效。大多企業(yè)已經建立了一整套對高績效工作的激勵機制，即從薪資福利體系，到職業(yè)發(fā)展模式的設計與員工能力培養(yǎng)，從靈活的組織建制與崗位輪換，到全球性的工作機會，無一不是以績效為導向的理念，成為倡導高績效文化的有力保障。反之，低績效的個人和團隊在企業(yè)中是不能被接受的，公司在積極回饋高績效工作的同時也有一系列的措施抑制并消除低績效的出現。獎優(yōu)罰劣是保持健康隊伍的有效手段，也是人力資源管理的基本原則之一。

二．高績效企業(yè)文化與人力資源管理活動的關系理論

1. 高績效企業(yè)文化的內涵及調節(jié)文化與績效關系的變量。

企業(yè)文化形成后，對員工工作績效以及企業(yè)經營績效是否具備積極顯著的影響則取決于某些決定性因素。這些決定性因素包括企業(yè)所處的環(huán)境、產品生命周期、企業(yè)成長階段、領導人的領導風格等（如圖1）。不同的企業(yè)文化內涵或類型將因為環(huán)境、產品生命周期、企業(yè)成長階段及領導風格而對績效有不同的影響。這是我們常說的權變觀點，或說是適配的觀念。

易言之，每個企業(yè)所面臨的產業(yè)環(huán)境不同，會為企業(yè)帶來績效的企業(yè)文化內涵或類型也將是不同的。。例如，高新技術產業(yè)里的公司（如軟件、信息公司）所面臨的環(huán)境技術變化快速，影響因素也較為復雜，競爭對手遍布全球，這樣的產業(yè)環(huán)境是不確定性較高的，此時若企業(yè)內的文化是容忍風險程度、沖突程度高、允許員工犯錯的創(chuàng)新型企業(yè)文化，員工的工作績效與企業(yè)經營績效將會是最高；其次是強調團隊合作、互相幫忙及人際關系的的支持型文化；績效最低的企業(yè)文化類型將會是強調制度、規(guī)定，權責劃分清楚的科層型文化。相反地，鋼鐵、機械、塑料等產業(yè)內的企業(yè)，則較適合采用科層性文化，其次則是支持型文化，再其次才是創(chuàng)新性文化。

產品（產業(yè)）生命周期分為導入期、成長期、成熟期以及衰退期。我們認為創(chuàng)新型文化適合處于導入期及成長期產品的企業(yè)，支持型文化適合處于成長期及衰退期產品的企業(yè)，科層型文化則適用處于成熟期及衰退期產品的文化。Greiner（顧林納）將組織成長階段分為五個階段，分別從幼年到成熟，一般認為幼年時采用創(chuàng)新型文化會有高績效，越趨于成熟則采用支持型或科層型文化則績效會較高。另外，處于創(chuàng)新型文化的各階層領導（管理者）應該采用放任型或民主型的領導風格，支持型文化的領導則應采民主型領導風格，科層型文化的領導則應采權威型領導風格，這樣的搭配方式將為企業(yè)帶來最佳的績效，否則員工將無所適從，導致個人及企業(yè)層面的績效不佳。

2.人力資源管理活動如何協助企業(yè)塑造、傳播及強化高績效企業(yè)文化。

高績效的企業(yè)文化指導人力資源管理哲學與活動，然而人力資源管理各項活動也會反過來對企業(yè)文化產生塑造、傳播與強化、深化的作用，這也是使得高績效企業(yè)文化能持續(xù)對企業(yè)的成員與整體表現產生影響的重要原因。在確認了企業(yè)該有的高績效企業(yè)文化后，下一步便是要思考如何強化與傳播此文化，使它變成強勢文化，進而能發(fā)揮對績效的正面影響力（如圖2）。高績效企業(yè)文化與人力資源管理活動的關系不僅止于單向的企業(yè)文化對人力資源管理哲學與活動的指導作用，還應重視人力資源管理活動反饋回來對企業(yè)文化的傳播、深化與再塑造的作用力。

（1）招募甄選著重價值觀契合

企業(yè)在從事外部或內部招募時，應考慮企業(yè)文化的價值取向，在各項征才告示中除了個別職位必須的特定任用標準外，也應明白列舉符合企業(yè)文化的一般任用標準，以確保投簡歷的應征者能初步符合企業(yè)所期望的態(tài)度及行為。

（2）教育訓練是員工社會化的重要歷程

一般企業(yè)會提供員工以下三類訓練課程，包括新進人員入職訓練、在崗訓練（on job training）與離崗訓練（off job training）。其中新進人員入職訓練及在崗訓練有利于員工接受并融入企業(yè)文化中。我們將此接受并融入企業(yè)文化中的過程稱之為社會化過程。

（3）績效考核導引員工應有的行為

現今的績效考核強調是考核員工的行為，并不是考核特質（如可靠度、忠誠度等），而這些被考核的行為則應該是與企業(yè)的價值、愿景及個人、組織目標的達成有關。

（4）薪資制度反應文化重視的內涵

根據工作崗位價值體系的指導，企業(yè)內薪資水準應該根據每個崗位對企業(yè)的貢獻來給予薪資。以重視創(chuàng)新文化的企業(yè)來說，該企業(yè)支付給同等及研發(fā)人員的薪資水平必定比其它部門同等級的員工要高。由此可知，公司的薪資制度忠實地反映了企業(yè)所重視的價值為何。反過來說，從企業(yè)的薪資制度我們可以理解企業(yè)的文化，身處企業(yè)內部的員工也可從公司的薪資制度設計了解公司的文化，薪資制度成為增進文化認知的表征。

（5）升遷制度進一步擴大文化的影響力

內部升遷的制度設計可以提升高績效、有能力且符合企業(yè)價值的員工至較高的階層，這樣的升遷作為可以樹立模范、典范，使其它員工對未來有所預期并且能夠起而效法。另外，升遷上來至主管位置的員工將具備更大的影響力，能夠自然地傳播、感染其它部屬及員工，增加企業(yè)文化的強勢程度，使得企業(yè)的價值觀與期望的態(tài)度、行為能深入企業(yè)每個員工。

（6）繼任制度承續(xù)企業(yè)文化內蘊

經營成果良好的企業(yè)有可能會有超過百年的歷史，然而人的壽命超過百年的卻是寥寥可數，因此，每個想永續(xù)經營的企業(yè)都會面臨接班人的問題。有良好接班人計劃的企業(yè)將可以使企業(yè)文化很好地延續(xù)下來，甚至在創(chuàng)辦人卸任或去世后，他的精神與價值觀還能在企業(yè)文化中延續(xù)下來。