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“單位就像一棵爬滿(mǎn)猴子的大樹(shù)，向上看全是屁股，向下看全是笑臉，左右看全是耳目。”這句話(huà)可謂是大部分人的工作單位狀態(tài)，員工在面對(duì)上司和下屬時(shí)完全是兩種態(tài)度，上司得到的全是笑臉，下屬看到的都是冷屁股，然而耳目的存在會(huì)讓企業(yè)陷入一種混亂的企業(yè)文化中。

經(jīng)理人大多會(huì)遇到以下情況：某位團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)面對(duì)你的決定或想法表示贊同，而私下會(huì)對(duì)你的想法產(chǎn)生嚴(yán)重質(zhì)疑。甚至有的員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的安排，會(huì)到處求證此次安排的正確性或合理性，只有在求證完畢并得到認(rèn)可后，才會(huì)繼續(xù)開(kāi)展工作。面對(duì)此類(lèi)陽(yáng)奉陰違的員工，經(jīng)理人該怎么辦呢？

公司在多元化發(fā)展的過(guò)程中，先搭班子還是先定戰(zhàn)略？聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為搭班子肯定要排在第一位，當(dāng)年柳總放心將聯(lián)想交托給楊元慶，主要是看重楊元慶已經(jīng)有了自己的班子，并且有能把班子管理好的能力。先有班子，再制定策略，即使策略有了失誤，也可以在班子內(nèi)迅速調(diào)整。有了班子，即使打了一個(gè)敗仗，也能快速翻身。

有了戰(zhàn)略后，能不能執(zhí)行主要還是看各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的執(zhí)行力，而且要知道自己的職責(zé)所在，這樣的戰(zhàn)略才有意義。在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，柳傳志認(rèn)為如果僅僅是一位CEO在制定公司的戰(zhàn)略，那么下邊的人很容易發(fā)生陽(yáng)奉陰違的行為。

僅僅是CEO制定戰(zhàn)略的事情，柳傳志不允許發(fā)生在聯(lián)想。在制定戰(zhàn)略時(shí)可以有靈魂人物，但這個(gè)班子的人需要有共性和共識(shí)，最后整個(gè)班子都能很好的配合，戰(zhàn)略執(zhí)行起來(lái)也會(huì)順暢很多。

因此，團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)“不聽(tīng)話(huà)”的員工，領(lǐng)導(dǎo)第一步要做的事情是自我反省，反思公司的戰(zhàn)略是不是自己一個(gè)人的想法，而沒(méi)有聽(tīng)取或采納他人的建議，導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理，嘴上說(shuō)一套心里想一套。

作為森林之王的老虎飽嘗了管理整個(gè)森林的全部困境后，它終于卸下偽裝，認(rèn)識(shí)到再?gòu)?qiáng)大也需要小伙伴的相助。老虎不再享受高處獨(dú)我一人的感覺(jué)，開(kāi)始渴望像其他動(dòng)物有可以溝通的朋友，在自己做錯(cuò)事情時(shí)及時(shí)得到提醒和幫助�？墒牵�老虎身邊的動(dòng)物都已經(jīng)變得很溫順，誰(shuí)都不敢跟它提建議，甚至對(duì)它避而遠(yuǎn)之。

當(dāng)今企業(yè)，有不少管理者就像上面提到的老虎一樣時(shí)常會(huì)感受到“高處不勝寒”的滋味。由于管理者與下屬之間存在著一種根深蒂固的鴻溝，員工對(duì)于主管都像其他動(dòng)物對(duì)于老虎一樣敬而遠(yuǎn)之，誰(shuí)都不想觸到老虎的屁股，因此惹得老板惱羞成怒，從而自取其禍。因此，有的員工在跟老板接觸時(shí)都會(huì)拍馬屁。對(duì)于那些敢于提出抗議或建議的員工，老板應(yīng)該鼓勵(lì)員工講出自己的道理，從根本上解決員工陽(yáng)奉陰違的行為。

王石和郁亮兩個(gè)人的組合給人一種“水火相容”的感覺(jué)，王石的理想主義似一團(tuán)火，郁亮的縝密如海綿中的水。兩人能融洽的相處多年，絕不是郁亮能忍這么簡(jiǎn)單，首先是離不開(kāi)兩人的大致目標(biāo)相同。

兩人也會(huì)有分歧。比如王石認(rèn)為精裝修應(yīng)該在3年內(nèi)完成，郁亮則認(rèn)為需要5年。郁亮是實(shí)際執(zhí)行任務(wù)者，他知道這個(gè)工程的難度所在。然而王石認(rèn)為5年會(huì)磨滅掉很多激情，更會(huì)影響到工程的質(zhì)量。

當(dāng)然，也有王石妥協(xié)的時(shí)候。郁亮在萬(wàn)科有一句名言：“主席的話(huà)要不要聽(tīng)？要聽(tīng)，但是3年后再執(zhí)行。”這句話(huà)體現(xiàn)了郁亮的內(nèi)心之強(qiáng)悍和高情商。王石的理想主義導(dǎo)致計(jì)劃一般都比較超前，郁亮都會(huì)這樣說(shuō)：你說(shuō)的太對(duì)了，但對(duì)到三年后去了，現(xiàn)在我們先解決兩年后的事。

對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，應(yīng)該積極鼓勵(lì)員工說(shuō)出真話(huà)，不要一種高傲的姿態(tài)自居；對(duì)于員工，應(yīng)該學(xué)習(xí)郁亮的高情商，用一種恰當(dāng)?shù)姆绞秸f(shuō)出自己的觀(guān)點(diǎn)。

京瓷集團(tuán)創(chuàng)始人稻盛和夫認(rèn)為就像人具備品格一樣，公司也應(yīng)該有自己的品格。公司經(jīng)營(yíng)需要一定的哲學(xué)，正是這些哲學(xué)賦予公司經(jīng)營(yíng)的品格。全球化的企業(yè)在面對(duì)不同民族、語(yǔ)言、文化的員工時(shí)，正確處理“治人”尤其重要，這離不開(kāi)公司優(yōu)秀的品質(zhì)。

在一次北京大學(xué)的講座中稻盛和夫就分享了這樣一個(gè)真實(shí)故事：京瓷創(chuàng)業(yè)九年后，在斯坦福大學(xué)旁邊設(shè)立了事務(wù)所，開(kāi)始在美國(guó)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)我是親歷親為，看到工作差的員工會(huì)直接指導(dǎo)他們。

有一次在工廠(chǎng)我看到一位美國(guó)老員工在將陶瓷原材料丟進(jìn)機(jī)器時(shí)，原料撒了一地。我當(dāng)時(shí)就嚴(yán)厲地斥責(zé)他：“如此貴重的原料都不知道珍惜，你怎么沒(méi)有一點(diǎn)成本意識(shí)。”聽(tīng)到這番話(huà)，這位員工竟然憤然離去。事后我了解到這位員工出身于美國(guó)海軍，是經(jīng)歷沖繩戰(zhàn)役的勇士，對(duì)于工廠(chǎng)的日本員工，他平時(shí)就出言不遜。

對(duì)于這么一位身經(jīng)百戰(zhàn)的勇士，自然受不了日本社長(zhǎng)的訓(xùn)斥，面臨類(lèi)似的情況，日本公司往往選擇忍讓。在當(dāng)時(shí)，有些日本經(jīng)營(yíng)者為防止美國(guó)工廠(chǎng)出現(xiàn)事端，會(huì)盡量避免用嚴(yán)厲的言辭與美國(guó)員工說(shuō)話(huà)。而我選擇毅然指出員工的錯(cuò)誤，因?yàn)槲沂强紤]到員工的工作態(tài)度惡劣，這是道德問(wèn)題。我也絕不是以權(quán)利讓他們屈服，否則員工就會(huì)陽(yáng)奉陰違。

其實(shí)，權(quán)利不重要，重要的是員工對(duì)于經(jīng)營(yíng)者是否信任、尊重，缺少團(tuán)隊(duì)意識(shí)的員工應(yīng)盡快開(kāi)除；如果在企業(yè)管理過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)者得不到信任和尊重，要想管人，是不會(huì)成功的。

所以說(shuō)，員工陽(yáng)奉陰違的行為不能單方面給予否定，管理者應(yīng)拿捏好自己的態(tài)度，放在一個(gè)相對(duì)中立的心境下來(lái)斷定這件事情的因果。優(yōu)秀的企業(yè)文化，下級(jí)才敢懟上級(jí)。對(duì)于有道德缺陷的員工，堅(jiān)持秉承公司經(jīng)營(yíng)的品格來(lái)處理；對(duì)于敢于說(shuō)真話(huà)的員工，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)并分析公司管理是否真的存在此類(lèi)問(wèn)題。

最后，希望講真話(huà)的員工都能如華為的梁山廣一樣幸運(yùn)，獲得認(rèn)可并得到晉升!