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　　在追求業(yè)績表現(xiàn)和股東價值的當下，董事會表現(xiàn)的如此糾結(jié)，德魯克所說的“反常”的現(xiàn)象也依然廣泛存在。究其原因，包涵了企業(yè)各方的多種考慮。有人認為原因之一，在于受制于一種思維定勢，認為CEO是由董事會任命的，任命后若沒到任期就被解除，從側(cè)面反映了董事會之前失察，是對自我決策的否定。

　　其次，另一種觀點則認為，對一個人的看法需要時間來證明，在短期效應和未來發(fā)展戰(zhàn)略之間其實需要一個平衡過渡期，特別對于那些處理企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整階段的企業(yè)CEO來說，倘若給的時間太短，從財務、市場上的表現(xiàn)就不一定很好。從董事會的角度需要給其足夠的時間來證明戰(zhàn)略方向的對錯。當然，也不能排除事實上CEO的表現(xiàn)的確不好，但從董事會的角度卻盲目相信他，從而出現(xiàn)解聘決策遲遲不做的局面。

　　第三，從更深遠的角度看，對于一個企業(yè)來說，如果把CEO的任命解除了，對企業(yè)未來發(fā)展實際上是一個很大的打擊。主要表現(xiàn)在員工會對決策的正確性大大質(zhì)疑，認為公司連CEO都選不好，如何把控戰(zhàn)略前景和經(jīng)營能力？所以，從多種角度分析，是否解聘CEO都不是一件輕松的事，董事會會非常謹慎。

　　事實上，考量一個企業(yè)戰(zhàn)略的遠近，我們通常會給出不同的評估期，一般1年（及1年內(nèi)）都是短期戰(zhàn)略目標；3年是中期戰(zhàn)略目標；3年以上則屬于中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。如果說從戰(zhàn)略角度考慮的話，沒有1~2年的時間是很難證明戰(zhàn)略的正確與否。所以，從這個角度上講，評判CEO是否合適的期限至少要1年以上，理想狀況需要1~2年的時間。相比11年前，如今CEO的任期呈現(xiàn)出越來越短的趨勢，平均任期比11年前縮短了18個月：2000年時CEO的平均任期是8.1年，而2010年只有6.6年。其中，主動更替的CEO——也即董事會對CEO的離任日期提前進行安排的情況——平均任期縮短了30%，從10年減少為7年。這些研究表明，與前任相比，現(xiàn)任CEO的工作壓力更大。

　　與此同時，最近企業(yè)界也開始探討CEO的選拔機制問題。其中一個很重要的命題，涉及“空降”還是內(nèi)部提拔。實際上很多的企業(yè)現(xiàn)在都傾向于從內(nèi)部來提拔。在2010年我們針對291個CEO更替案例中，由內(nèi)部人士繼任CEO的情況占到了81%.同時，內(nèi)部人士的平均任期也相對較長，達到了7.1年，相比之下，外來人士擔當CEO的平均任期只有4.3年。究其原因，我們認為外聘CEO能否迅速解除他所帶來的各種“不和諧”因素對其任期長短起到不可忽視的影響。而從內(nèi)部提拔的人，一來對企業(yè)自身發(fā)展比較熟悉，與各部門相互之間都比較好協(xié)調(diào)，二來戰(zhàn)略上也有相對一貫性。但是，如果企業(yè)處在（特殊）時期，或者是處在很重大的戰(zhàn)略方向調(diào)整期，或者是轉(zhuǎn)型危機等時刻，采用外來CEO對業(yè)績的改善可能更加有利。

　　CEO的績效表面上是市場來決定的，但實際很大程度上是由董事會來決定的。為什么？這里涉及到短期的財務回報和中長期發(fā)展戰(zhàn)略之間平衡的問題，在這個平衡之中誰有決策權(quán)？董事會需要對此做一個客觀的評價。相比市場關心的是企業(yè)短期回報，董事會的戰(zhàn)略視野以及對未來的判斷，其實在很大程度上就決定到底怎么來評估這個CEO的價值，這是非常重要的。

　　相比之下，國外是通過董事會來選CEO，國內(nèi)更傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔。因為中國企業(yè)的特殊性，它的治理結(jié)構(gòu)不一樣，很多時候是在任者就想著給自己找繼承人，而且這個繼承人一定是自己信任的，這跟董事會的出發(fā)點不一樣。董事會在選人的時候有它的一套標準，這套標準相對比較客觀一點，它與個人紐帶關系和情感關系，特別是和在任CEO之間的情感關系是非常小的。

　　在中國，很多企業(yè)通常CEO是退而不休，要經(jīng)過很長一段時間證明現(xiàn)任的模式在智囊團的幫助下，就像諸葛亮幫助劉備一樣的是有效的，他才會放心放手。中國的很多家族企業(yè)的現(xiàn)任CEO其實很大程度上會選他的繼任者來接替，其實這是希望繼承人能夠按照他的思路和方式去做的。

　　另一方面，很多中國的家族企業(yè)從外面請職業(yè)經(jīng)理人去做CEO的趨勢也越來越多，但是對于這些職業(yè)經(jīng)理人，實際上很多人都覺得他們是沒有獲得充分授權(quán)的，也就是他在其位但是不具其權(quán)，并不具備西方CEO的決策權(quán)，在許多情況下，似乎就成了擺設。對于這種職業(yè)經(jīng)理人，倘若達不到既定的業(yè)績目標，在中國被開除的情況還是非常普遍、非常容易的。

　　無論處于哪種企業(yè)管理模式，即便不用日日擔心飯碗問題，但CEO們?nèi)砸�面臨重大挑戰(zhàn)�？傮w而言，他們都需要調(diào)整個人的管理風格以適應公司的企業(yè)核心模式，同時處理好與董事會或企業(yè)“關鍵人”的戰(zhàn)略伙伴關系也至為重要。