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1、 對(duì)于工作不得力的管理人員感到無(wú)可奈何，最主要的原因是沒(méi)有更合適的人來(lái)替代，所以經(jīng)常是不得不忍氣吞聲的容忍一些績(jī)效低下的管理人員占據(jù)著重要的管理崗位；

2、 企業(yè)擴(kuò)張的時(shí)候只能退而求其次的從企業(yè)內(nèi)部選拔人員補(bǔ)充新機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，原因也是沒(méi)有更合適的人，結(jié)果也是擺著大好的發(fā)展機(jī)遇卻不能有效的掌握在自己的手里；

3、 當(dāng)有一天忽然發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織能力需要調(diào)整，而員工的個(gè)人能力卻無(wú)法跟上時(shí)，不得不緊張、匆忙卻又不得章法地開(kāi)展員工素質(zhì)提升與培訓(xùn)工作，最后終于發(fā)現(xiàn)原來(lái)自己已經(jīng)落后在了同行業(yè)企業(yè)的后邊；

4、 企業(yè)容不得外來(lái)人員，本來(lái)想按照組織耗散理論引入外部的力量和新鮮血液，誰(shuí)知新鮮血液不但沒(méi)帶來(lái)動(dòng)力，反而和老員工鬧的不可開(kāi)交，結(jié)局是要不是把新人趕走，要不就是把老人拿下，最壞的是在企業(yè)內(nèi)部形成了爭(zhēng)斗文化；

無(wú)論如何，總結(jié)以上問(wèn)題的原因都在于這些企業(yè)的管理人才管理缺乏戰(zhàn)略性，實(shí)際上有些企業(yè)的部分管理人員在開(kāi)展人力資源戰(zhàn)略工作時(shí)往往不知道從何下手，因?yàn)楫吘构芾砣瞬殴芾淼膽?zhàn)略不象企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇的戰(zhàn)略那樣明顯而易于理解。開(kāi)展企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的管理工作需要注意以下幾個(gè)方面。

一、注重人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的合適性

如同企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求變化和發(fā)展一樣，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略也在要求變化和發(fā)展，有些企業(yè)花了很大的時(shí)間和經(jīng)理來(lái)確定適應(yīng)于特殊商業(yè)環(huán)境的管理人才需求，如通用電氣公司長(zhǎng)期致力于開(kāi)發(fā)與其眾多不同業(yè)務(wù)部門(mén)的要求相匹配的管理人才。一般情況下，在環(huán)境變化的時(shí)候，企業(yè)往往指望招募到適合新環(huán)境的人，這實(shí)際上就是確定新的人力資源戰(zhàn)略要求。

企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資源戰(zhàn)略。一個(gè)制度化的組織需要比較傳統(tǒng)化的管理者，也就是能夠保持連續(xù)性、穩(wěn)定性和控制力的人。隨著組織變得越來(lái)越靈活，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，需要有更加靈活的管理者，或“改革型領(lǐng)導(dǎo)人”。創(chuàng)業(yè)型組織，包括風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)或“車(chē)庫(kù)企業(yè)”，需要具有廣博技能和充沛精力的實(shí)干管理者。

作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略概念的解釋和延伸，目前在管理學(xué)界已形成了有效處理管理者與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)性的各種方式。邁克爾波特提出了一個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略有直接關(guān)系的人力資源管理方法，他確定了關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇（成本領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)別或焦點(diǎn)）所要求的不同管理特征，人們可以用管理人才開(kāi)發(fā)指標(biāo)來(lái)具體的說(shuō)明這些特征。

邁爾斯（Miles）和斯諾（Snow）用防衛(wèi)者（defender）、勘探者（prospector）和分析者（analyzer）這些詞來(lái)描述管理者。防衛(wèi)型管理者必須具備專(zhuān)門(mén)技術(shù)并專(zhuān)注于狹義企業(yè)的效率改進(jìn)�？碧叫凸芾碚咴诓粩嗟膶ふ覚C(jī)會(huì)并且是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變革的創(chuàng)始人。在這里，管理者是革新、靈活和創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)人。分析型管理者以穩(wěn)定性為特征，但是他們也對(duì)競(jìng)爭(zhēng)變化及時(shí)做出反應(yīng)。這些管理者對(duì)變化很敏感，并且他們?cè)谛袆?dòng)之前對(duì)選擇權(quán)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

具體的企業(yè)環(huán)境可能需要具有不同能力的管理者。創(chuàng)業(yè)、高速成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)成熟、轉(zhuǎn)型狀態(tài)以及剝奪和清算代表一個(gè)組織生命周期的各個(gè)階段。對(duì)購(gòu)并活動(dòng)的管理，對(duì)企業(yè)措施或方向調(diào)整的管理，或者對(duì)合資企業(yè)的管理，都需要特殊的技能。雖然目前還沒(méi)有有關(guān)這些各種情況的通用性描述，但是在以上各種情況下確定明晰的管理人才需求是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的前提和必然的要求。
　　二、明確企業(yè)的職位要求
　　企業(yè)人力資源戰(zhàn)略在確定對(duì)未來(lái)管理人才的要求時(shí)，這種要求應(yīng)當(dāng)明確的體現(xiàn)出所有管理者應(yīng)當(dāng)作出的行為表現(xiàn)以及管理職位對(duì)候選人的要求。淡然，隨著環(huán)境的改變這種要求也在變化，在企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型過(guò)程中時(shí)，一般這種要求不會(huì)太過(guò)于具體，而是寬泛的，主要集中于要求管理者要具有適應(yīng)企業(yè)環(huán)境快速變化的靈活性的能力。

大多數(shù)大型企業(yè)有管理職位說(shuō)明書(shū)。他們說(shuō)明職位的基本功能（目的、使命、目標(biāo)）、義務(wù)與職責(zé)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、報(bào)告關(guān)系以及權(quán)限。他們是為組織的目的而寫(xiě)的，并且被用作確定職位薪酬的根據(jù)。這種說(shuō)明書(shū)是確定職位要求的有效工具。但是，管理活動(dòng)不可能被簡(jiǎn)單的僅僅用職位說(shuō)明書(shū)就可以描述清楚，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的職位說(shuō)明書(shū)要同時(shí)適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化以及任職者的能力和興趣，職位說(shuō)明書(shū)傾向于將工作看作是靜態(tài)和有限的，而實(shí)際上工作卻是動(dòng)態(tài)的。

職位的剖面圖（profile）作為一種方法可以提供有關(guān)未來(lái)要完成的管理活動(dòng)比較完整的描述�，F(xiàn)在有很多的企業(yè)用對(duì)未來(lái)要完成的活動(dòng)的描述來(lái)補(bǔ)充職位說(shuō)明書(shū)，也有的企業(yè)用單獨(dú)的職位剖面圖描述變化的活動(dòng)以及對(duì)管理人才接班與開(kāi)發(fā)的內(nèi)在要求來(lái)填補(bǔ)職位說(shuō)明書(shū)的不足與缺陷。

在我們服務(wù)過(guò)的一個(gè)制藥公司里，選拔人才時(shí)他們用管理要素或職位明細(xì)表作為衡量所有候選人的模版，去評(píng)價(jià)個(gè)人的能力以及整體開(kāi)發(fā)需求。還將它用于確定每個(gè)管理職位的具體要求，從而得出一個(gè)“職位剖面圖”（position profile）。

職位剖面圖一般包括以下要素，并通常采用正規(guī)的、定制的印刷格式，以保證一致性和易使用性。

關(guān)鍵活動(dòng)：

未來(lái)（2年~5年）該職位的工作將以什么方式發(fā)生改變？

該職位的什么方面工作可能是最困難的、有挑戰(zhàn)性的或需要未來(lái)接班人的？

在考慮接班人的時(shí)候?qū)⑹裁醋鳛樽钪匾�的方面（提供清單）�?/span>

技術(shù)和職能能力：

接班人在專(zhuān)業(yè)方面必須具有什么經(jīng)驗(yàn)？簡(jiǎn)要說(shuō)明工作任務(wù)類(lèi)型或接班人應(yīng)當(dāng)具備的其他經(jīng)驗(yàn)。

接班人在其他方面必須（或最好）具有什么經(jīng)驗(yàn)？

必須（或最好）具備什么國(guó)際經(jīng)驗(yàn)？

必須（或最好）具有什么教育、培訓(xùn)背景或證書(shū)？

通向該職位的路線(xiàn)未來(lái)將如何不同？

管理要素：

簡(jiǎn)要說(shuō)明在未來(lái)5年中評(píng)價(jià)與開(kāi)發(fā)該職位接班人的最重要的管理能力維度。

職位剖面圖提供了評(píng)價(jià)個(gè)人能力與可通過(guò)個(gè)人開(kāi)發(fā)活動(dòng)彌補(bǔ)差距的標(biāo)準(zhǔn)。因此，要求必須反映真實(shí)，無(wú)論在構(gòu)成職位的當(dāng)前要求方面，還是與企業(yè)計(jì)劃和未來(lái)組織變革有關(guān)的工作預(yù)期改變方面都是如此。作為第一步，職位要求一般被確定反映當(dāng)前要求，然后在管理人才接班計(jì)劃循環(huán)中進(jìn)行修改以考慮預(yù)期的變化。

　　三、組織與人員配置要求

　　要搭建起企業(yè)管理人才接班與開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理的戰(zhàn)略實(shí)施框架，一個(gè)企業(yè)的管理人才需求說(shuō)明中還應(yīng)當(dāng)包括一個(gè)預(yù)測(cè)或準(zhǔn)備進(jìn)行的重大組織變革及管理人員配置需求。

這樣的話(huà)就應(yīng)當(dāng)事先設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)變化、新職位和新的業(yè)務(wù)管理方式的變化。實(shí)際上制定企業(yè)管理人才接班及開(kāi)發(fā)計(jì)劃的過(guò)程是一個(gè)極好的討論機(jī)會(huì)，這使企業(yè)得以定期的審議變革計(jì)劃、計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程以及對(duì)計(jì)劃效果進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，這種主題式的審議也保證了對(duì)改變管理要求以及備選接班人的大討論是非常利于企業(yè)整體的發(fā)展需求的。當(dāng)然，由于特殊的地位，在管理人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的規(guī)劃過(guò)程中，每位現(xiàn)任管理者評(píng)論當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)并參與討論，將會(huì)對(duì)管理人才接班與開(kāi)發(fā)招募活動(dòng)的預(yù)期變化產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊憽?/span>

在這種組織審議中，除了確定一些大的方向和原則外，還要具體確定未來(lái)新設(shè)的職位、現(xiàn)有職位的變化或以及被撤銷(xiāo)的職位。這樣新的職位剖面圖就需要被重新討論，或者至少會(huì)討論關(guān)鍵職位或未來(lái)將要補(bǔ)充人員職位的具體要求。這就要對(duì)企業(yè)人員配置的素質(zhì)要求和數(shù)量要求的變化提出新建議，而且，還可能確定退休或調(diào)入其他組織的人員計(jì)劃。通過(guò)這種方式，現(xiàn)有管理者就能預(yù)測(cè)到職位的空缺和以及需要采取的行動(dòng)。

為了完成以上的工作，還需要開(kāi)展以下方面的具體工作：

人才盤(pán)存

這項(xiàng)工作也說(shuō)明了未來(lái)人才需求計(jì)劃供給的情況，因?yàn)檫@要求確定現(xiàn)任職人員以及可能的候選人。候選人通常由直接管理或單位管理者提名，這種盤(pán)存一般是廣泛的清理，范圍上包括所有可能的管理候選人。

這些候選人中所包括的是同軸（in-line）接任者（實(shí)質(zhì)上是“等待”提升式的人員重置），本組織中其他地方的候選人以及比較長(zhǎng)期或“高潛質(zhì)”（high-potential）的候選人。很多企業(yè)特別努力吸納可能具有管理潛質(zhì)，在近期和遠(yuǎn)期都能勝任管理工作的婦女和少數(shù)民族人員。

形成個(gè)人剖面圖

在大多數(shù)企業(yè)的人才盤(pán)存中，要為每個(gè)被列在盤(pán)存范圍內(nèi)的人準(zhǔn)備好個(gè)人傳記概要。一般采用標(biāo)準(zhǔn)格式，但在分權(quán)化企業(yè)中很少有部門(mén)提出這種要求，只提供以下信息：

當(dāng)前職位信息。

在本企業(yè)的前任職位。

其他有價(jià)值的工作經(jīng)驗(yàn)（其他企業(yè)，軍隊(duì)，維和部隊(duì)等）。

教育（包括學(xué)位和證書(shū)）。

語(yǔ)言技能（及相關(guān)的國(guó)際經(jīng)歷）。

參加過(guò)的教育與培訓(xùn)計(jì)劃。

在社區(qū)或行業(yè)擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。

在很多情況下還包括現(xiàn)在或過(guò)去的工作績(jī)效等級(jí)記錄，也可能包括薪資等級(jí)和分紅資格，但一般不包括實(shí)際薪酬數(shù)額。

這些信息中的大部分內(nèi)容通常能在該企業(yè)的薪資冊(cè)系統(tǒng)或人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）中找到。因此，可從現(xiàn)成的管理人才接班與開(kāi)發(fā)計(jì)劃?rùn)n案中摘取這些數(shù)據(jù)。對(duì)那些目前沒(méi)有包括在該系統(tǒng)中的信息，則可以擴(kuò)充檔案以包括期望得到的數(shù)據(jù)，例如最近5年~10年以前的工作歷史，意義重大的其他工作經(jīng)驗(yàn)，參加的培訓(xùn)計(jì)劃。

除了上述的企業(yè)任職信息外，也可以包含個(gè)人所提供的信息，這種信息要根據(jù)最近的職業(yè)能力記錄收集（注明日期）。例如，某化學(xué)公司記錄了可能限制一個(gè)雇員遷移的因素，如健康、家庭環(huán)境或配偶的就業(yè)/職業(yè)等。IBM公司記錄了雇員所表達(dá)的對(duì)未來(lái)工作任務(wù)和工作地點(diǎn)的偏好，包括對(duì)IBM其他地方和部門(mén)的職能或業(yè)務(wù)職位的興趣。

　　四、評(píng)價(jià)并確定現(xiàn)有人才的適用性

　　這項(xiàng)工作適用于企業(yè)組織內(nèi)部的人才，對(duì)于這些人才隨時(shí)可以根據(jù)未來(lái)需要去開(kāi)發(fā)和配置，這項(xiàng)工作還要求管理層應(yīng)當(dāng)對(duì)比企業(yè)組織外部人才的能力及可獲得性來(lái)評(píng)價(jià)內(nèi)部庫(kù)存人才的素質(zhì)及可用性。

做這種評(píng)價(jià)的過(guò)程也就是定期檢查本企業(yè)人才素質(zhì)并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及開(kāi)放市場(chǎng)上可得到的人才進(jìn)行比較的過(guò)程。接班計(jì)劃顧問(wèn)吉姆•彼德斯闡述了企業(yè)開(kāi)展這方面活動(dòng)的幾種方式：

制定人才競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)：為確定某一特定類(lèi)型人才最佳等級(jí)企業(yè)而進(jìn)行的制定競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)的活動(dòng)。

不斷改進(jìn)人才素質(zhì)：確定人才庫(kù)中素質(zhì)最低的那部分人，向外安置他們，然后用外來(lái)人才替代他們的活動(dòng)。

人才檢閱：一種非正式的鑒別、評(píng)價(jià)和審議方式，針對(duì)為某種未知的或可能的未來(lái)需求而從組織外部引進(jìn)的人才（一種網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略）。

公開(kāi)評(píng)鑒：根據(jù)企業(yè)的特定人才需求預(yù)測(cè)、鑒別和評(píng)價(jià)某一特定職能或行業(yè)群體的一種非正式方式，一般利用外部人才尋訪(fǎng)顧問(wèn)進(jìn)行。

以上這些活動(dòng)雖然不常見(jiàn)，但卻意味著將企業(yè)組織放到更大范圍與更高標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行比較，從而保證企業(yè)能夠處在人才管理的最前沿。這保證一個(gè)企業(yè)不僅能夠開(kāi)發(fā)自己現(xiàn)有的人才，同時(shí)也確保有選拔和使用更具才能的人的制度和方法，例如要確保新管理者是具有高潛質(zhì)者以及外聘者有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的興趣、愿望和能力、并具有有效開(kāi)展工作的基本智能等等此類(lèi)的方法和制度。

在對(duì)個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)一般采取以下的方法和過(guò)程：

確定可能的未來(lái)工作任務(wù)（目標(biāo)職位）和預(yù)計(jì)時(shí)限（立即、1年~3年、3年~5年）。

確定主要的實(shí)力（通過(guò)本人工作業(yè)績(jī)所證明具有的技能或能力）。

確定主要開(kāi)發(fā)需求（需改進(jìn)的方面，與企業(yè)的管理因素或維度以及目標(biāo)職位的具體要求相關(guān)）。