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簡(jiǎn)說高端人才入職關(guān)懷
知識(shí)庫(kù) > 員工關(guān)系 > 正文 897 2012-04-17 12:13:20

序言:空降已經(jīng)是極為普遍了。除了一些中基層的管理或業(yè)務(wù)崗位,還有高層管理崗位,都存在著空降的現(xiàn)象。而根據(jù)研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查幾近40%的空降都不成功。很多公司期望高端人才快速到崗,快速接手業(yè)務(wù),快速產(chǎn)生價(jià)值...

序言:“空降”已經(jīng)是極為普遍了。除了一些中基層的管理或業(yè)務(wù)崗位,還有高層管理崗位,都存在著空降的現(xiàn)象。而根據(jù)研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查幾近40%的空降都不成功。很多公司期望高端人才快速到崗,快速接手業(yè)務(wù),快速產(chǎn)生價(jià)值,但是很少會(huì)給他多一點(diǎn)時(shí)間來適應(yīng)和融入。

 

2003年國(guó)資委發(fā)布招聘公告,為央企全球海選7名高管。過去7年,國(guó)資委共向市場(chǎng)投放了127個(gè)高管職位,9000余人報(bào)考,最終112人入選。

 

2000年萬科啟動(dòng)海盜計(jì)劃,從中海地產(chǎn)那挖走50-60名高管,2007年隨著業(yè)務(wù)的井噴,又發(fā)起了007行動(dòng),跨行業(yè)海選高管,又有來自寶潔、宜家等著名跨國(guó)公司的32位高管加盟。

對(duì)于一家公司來說,業(yè)務(wù)快速發(fā)展,但是內(nèi)部人才培養(yǎng)完全趕不上趟,那么從市場(chǎng)上花錢請(qǐng)來一個(gè)與該職位對(duì)應(yīng)的人才來處理相關(guān)的業(yè)務(wù),這是理所當(dāng)然的。當(dāng)然面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)、組織變革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及兼并整合的情形下,更需要空降一些人才來改變現(xiàn)狀,創(chuàng)造未來。所以才會(huì)有央企的全球招聘和萬科的海盜計(jì)劃.

 

但是另一份數(shù)據(jù)卻是讓人心驚肉跳,高端人才空降成功的比例僅為60%。這些空降兵雖然具有良好的職業(yè)素養(yǎng),卓越的專業(yè)技能和管理能力,為什么成功率就那么低呢?空降成功的公司又是怎么做的呢?

萬科的副總裁解凍認(rèn)為,之所以萬科空降人才成功比例較高,首先是因?yàn)槿f科開放包容的文化。對(duì)于海盜計(jì)劃和007行動(dòng)引進(jìn)的高端人才,萬科給予足夠的開放和寬容,如從寶潔請(qǐng)來的陳東峰,剛開始的職位是總監(jiān),來了幾個(gè)月,干得不錯(cuò),現(xiàn)在都是集團(tuán)VP了。只要做出業(yè)績(jī),都會(huì)得到認(rèn)可。他們幾位來了以后都挺順利,沒有什么戲劇性的情節(jié)發(fā)生。

但是除了開放的文化之外,萬科還有一個(gè)空降流程來保證這些高端人才的軟著陸。

空降流程第一步:董事總裁主動(dòng)常交流;

空降流程第二步:文化適應(yīng)融入?yún)f(xié)助

空降流程第三步:針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目;

空降流程第四步:高級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任Mentor。

 

作為新員工中的一員,這些高端人才,也需要一段時(shí)間來融入和適應(yīng),熟悉和了解。面對(duì)著不同的業(yè)務(wù)流程、不同的企業(yè)文化和管理模式,原本的駕輕就熟可能到了換了一個(gè)舞臺(tái)要重新開始。我覺得萬科的空降流程某種意義上就是幫助空降兵完成了這個(gè)適應(yīng)和融入的過程。

 

無可否認(rèn),中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快,很多的企業(yè)正在以難以想象的速度成長(zhǎng)和崛起。但是人才培養(yǎng)的力度和能力卻與市場(chǎng)機(jī)會(huì)不成比例。大部分的優(yōu)秀人才還是集中在歐美市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)中。隨著中企的競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增強(qiáng),這些機(jī)會(huì)也會(huì)吸引優(yōu)秀的人才加盟。而中企也需要這些人才來拓展多元化的業(yè)務(wù),并購(gòu)整合來調(diào)整行業(yè)的話語權(quán),優(yōu)化管理體系和提升管理水平。

 

很多企業(yè)的空降已經(jīng)很頻繁了,尤其是一些處于競(jìng)爭(zhēng)紅海的企業(yè)。在這樣的大背景下,探討空降應(yīng)不應(yīng)該是沒有什么意義的,真正有價(jià)值的探討是如何使得空降更加有效。

 

正如萬科有萬科的入職4流程,不同的企業(yè)肯定會(huì)有不同的做法。這種高端人才入職關(guān)懷的項(xiàng)目,承擔(dān)著空降兵soft landing 的作用,也必須承擔(dān)起這樣的作用。當(dāng)然,不同的公司空降的級(jí)別也并不一樣,所以資源信息和人力的提供應(yīng)該是與空降兵級(jí)別保持一致的,模范照搬萬科的空降流程并不見得有效。

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