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　因缺乏有效溝通而導(dǎo)致的執(zhí)行力低下是困擾絕大多數(shù)企業(yè)的難題，而缺乏有效溝通的一個(gè)明顯的現(xiàn)象就是部門之間互相扯皮。在日復(fù)一日的日常工作中，無論是管理層還是員工都會(huì)逐漸迷失方向，沉浸在各種管理細(xì)節(jié)中無法自拔。在這種情況下，他們往往會(huì)認(rèn)為自己努力追求的目標(biāo)完全代表了企業(yè)的最大利益，他們對別的部門的工作從不理解慢慢變成失望，甚至演化為敵視。也就是說，部門之間的爭斗是企業(yè)管理上的痼疾，一般很難避免。以《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》一書而聞名的管理學(xué)者帕特里克。蘭西奧尼（Patrick Lencioni）在新書《破除藩籬：如何讓部門間不再扯皮》中以一個(gè)咨詢師的創(chuàng)業(yè)歷程將幾個(gè)公司的同一困境連接起來，通過五個(gè)小的情景案例，分階段地闡述了如何從部門爭斗走向部門合作的簡單方法。

　　在蘭西奧尼看來，其實(shí)大多數(shù)員工對部門之間的合作是持認(rèn)可和積極態(tài)度的，而非管理者們所認(rèn)為的“部門之間的爭斗源于員工的不成熟和缺乏安全感”。一線員工對部門爭斗所帶來的傷害比其他人理解更為深刻：這種爭斗從來不會(huì)有真正的贏家。要想尋找部門間沖突的根源，就必須到企業(yè)的最高管理層那里去探究“內(nèi)幕”，因?yàn)?ldquo;他們不理解管理團(tuán)隊(duì)成員之間必須相互支持，他們也沒有把相互支持的理念傳達(dá)給部門內(nèi)的每一個(gè)員工”。 蘭西奧尼解決部門爭斗的“簡單方法”就是通過一系列的集體溝通，建立一個(gè)具有共同目的感和相互支持的工作環(huán)境。

　　有人說過，沒有瀕死經(jīng)歷的公司很難做大。同樣，蘭西奧尼在書中也揭示了一個(gè)現(xiàn)象，就是一些公司遭遇了危及企業(yè)生存的重大突發(fā)性危機(jī)，其中凡是能起死回生的，往往都是在短期內(nèi)迸發(fā)出了強(qiáng)大的求生欲望。在這種情境下，幾乎所有的組織成員都是為了一個(gè)目的—生存—而努力，日常工作所帶來的部門歧見則被沖淡。能夠?qū)⑦@種暫時(shí)性的求生熱情固化下來的公司以后則很少再為部門爭斗所困擾�！镀瞥�藩籬》一書中的主人公咨詢師裘德便是試圖讓客戶公司的管理層學(xué)會(huì)思考在沒有遭遇重大危機(jī)的情況下，是不是有類似“求生”的、可以讓他們放下歧見的目標(biāo)。蘭西奧尼稱之為“主題目標(biāo)”，比如書中提到，兩個(gè)公司合并之后，長期內(nèi)部沖突不斷，股價(jià)嚴(yán)重下挫，最終管理層在裘德的幫助下，找到了“完成合并，成立新公司”的主題目標(biāo)。主題目標(biāo)類似“戰(zhàn)斗口號”，也像是“最高指示”，它是惟一的、共享性的、可定性的和短期性的，既不可定量，也非《基業(yè)長青》一書中的“遠(yuǎn)大目標(biāo)”。

　　在主題目標(biāo)確定之后，管理層必須設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的行動(dòng)方案，即細(xì)化目標(biāo)，這樣才能明確該如何實(shí)現(xiàn)主題目標(biāo)。所謂細(xì)化目標(biāo)，如書中的兒童醫(yī)院管理層提煉出的提高患者服務(wù)效率、整合臨床信息系統(tǒng)、改善病例管理能力、促進(jìn)聯(lián)合規(guī)劃問題和解決門診、預(yù)約等溝通問題，這些同樣是可定性不可定量的，其有效期取決于主題目標(biāo)的有效期。如客戶滿意度、市場占有率、質(zhì)量等日常目標(biāo)也很重要，但如果管理者過分強(qiáng)調(diào)日常目標(biāo)則容易使員工產(chǎn)生“狼來了”效應(yīng)。而“華為的冬天”和“微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”的提出，很難說不與部門爭斗所帶來的威脅曲徑相通。