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員工幸福誰(shuí)做主

文/耳朵一新

本文發(fā)在《人力資源》2011年2月刊

　　前段時(shí)間一家獵頭公司約我見(jiàn)面，對(duì)方看著我的簡(jiǎn)歷說(shuō)，你這一路挺順利啊，職業(yè)幸福感應(yīng)該挺高的吧！我苦笑著，回想這幾年的職業(yè)歷程，還真不敢把幸福的標(biāo)簽往自己的身上貼。也許很多人和我一樣，“幸福”對(duì)我們來(lái)說(shuō)是可望不可及的。雖然時(shí)常安慰自己要知足常樂(lè)，卻如同隔靴搔癢不得要領(lǐng)。

沒(méi)痛苦≠幸福

　　記得在赫茲伯格的雙因素理論中，引起個(gè)人工作的動(dòng)機(jī)可以分為激勵(lì)因子和保健因子：激勵(lì)因子帶來(lái)滿意，保健因子消除不滿。“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”，“不滿意”和“沒(méi)有滿意”是兩回事；激勵(lì)因子包括成就、成長(zhǎng)、尊重、晉升等，保健因子包括公司政策、同事關(guān)系、工作條件、保障等方面。換個(gè)方式解釋保健理論，就是“不愛(ài)不等于恨，不恨不等于愛(ài)”，愛(ài)和恨都是“從是到否”的范圍，要收獲愛(ài)和不讓人恨是要采用不同的方式方法。因此，幸福感可以大致劃分為四類：幸福、不幸福、不痛苦、痛苦。

　　想想我原來(lái)的工作，所有待遇都是按照勞動(dòng)法執(zhí)行，同時(shí)還保留了國(guó)企很多人性化的各類補(bǔ)貼；同事、上下級(jí)關(guān)系融洽，工作壓力說(shuō)不上大；提供的住宿地點(diǎn)步行幾分鐘便到公司，五天八小時(shí)的工作制也相對(duì)輕松……這些完善的保健政策讓我沒(méi)有痛苦感，這也保證了公司基層員工較低的流失率。但“沒(méi)有痛苦不等于有了幸福感”，激勵(lì)政策的缺失讓我始終停留在“缺乏幸福感”的層面，而后來(lái)公司核心人才的高流失率也印證了這一點(diǎn)。

幸福不能一刀切

　　許多老板在經(jīng)歷一兩次人力資源管理培訓(xùn)之后，也會(huì)用這些專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)武裝自己，提出“要提高員工的幸福感，要學(xué)會(huì)激勵(lì)員工”，而大部分人力資源經(jīng)理面對(duì)老板提出的這些要求，只是從“工具箱”中挑選一些方法草草實(shí)施，大部分都是些績(jī)效考核、基于薪酬調(diào)查的調(diào)薪、增加內(nèi)部晉升比重、加大培訓(xùn)之類的方案，最后再加上一些數(shù)據(jù)處理和評(píng)估報(bào)告，便敷衍了事，這樣的工作效果也可想而知了。

　　每個(gè)公司的情況都不盡相同，所以問(wèn)題的背后都有著不同的原因。中醫(yī)看病講究望聞問(wèn)切，西醫(yī)也要先檢查，再對(duì)癥下藥。面對(duì)居高不下的離職率和員工士氣不高的問(wèn)題，面對(duì)涉及員工幸福感的所有問(wèn)題，人力資源經(jīng)理要進(jìn)行細(xì)致的分析，然后區(qū)分出哪類員工離職率高、不滿意、不幸福，是哪些方面不滿意、不幸福，具體原因又是什么。再檢視公司的人力資源政策，看看是哪方面的缺失，哪些又是適合公司現(xiàn)在實(shí)施的。

　　其實(shí)大部分公司員工離職的問(wèn)題都與保健政策有關(guān)，沒(méi)有必要每次都居高臨下地從績(jī)效、薪酬等方面做動(dòng)作。做好保健政策不是特別高的要求，只是現(xiàn)在大部分企業(yè)或缺乏這樣的認(rèn)識(shí)，或理解不夠透徹。

　　也許有人說(shuō)保健政策要花錢(qián)，比如《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施帶來(lái)用人成本的上升。工作條件的改善也要增加投入。這個(gè)問(wèn)題的重點(diǎn)在怎么算這筆賬，高流失率帶來(lái)新人招聘、培訓(xùn)等費(fèi)用的高額付出，工作停頓帶來(lái)的人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)，其實(shí)都是一筆更大的損失。

怎樣找到職業(yè)幸福

　　瀏覽招聘簡(jiǎn)章的公司介紹，會(huì)看到許多相似的描述：順暢的雙通道職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，完善的培訓(xùn)體系等不一而足。以前看到這些就會(huì)興奮，因?yàn)槲乙�的幸福感就在這些政策里。然而現(xiàn)在卻理智冷靜得多，可能是看得太多變麻木了，更可能是對(duì)其中的“山路十八彎”熟捻于心的緣故。

　　其實(shí)，不同類型的企業(yè)，不同的工作崗位，都應(yīng)該具有獨(dú)特的激勵(lì)方式。比如有一家知名的家電企業(yè)，激勵(lì)政策重點(diǎn)在中高層，實(shí)施領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略、關(guān)注其職業(yè)生涯的發(fā)展、給予更多的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；而在一些技術(shù)類公司，則特別重視專業(yè)類和管理類崗位的職業(yè)發(fā)展雙通道建設(shè)；臺(tái)資和日資企業(yè)看重企業(yè)文化的影響和輪崗；歐美企業(yè)由于薪酬普遍領(lǐng)先于市場(chǎng)，培訓(xùn)和人性化管理則成為關(guān)鍵。

　　激勵(lì)政策五花八門(mén)，每個(gè)成功的企業(yè)都有自身不同的特點(diǎn)。一百個(gè)人眼里有一百個(gè)哈姆雷特，一百個(gè)員工有一千個(gè)對(duì)幸福的定義，一百個(gè)企業(yè)有一萬(wàn)個(gè)激勵(lì)政策組合，而這一切的一切都緣于“需求”二字。員工在激勵(lì)因子方面的需求，企業(yè)基于戰(zhàn)略、目標(biāo)對(duì)員工行為的需求。而激勵(lì)政策是連接兩個(gè)需求的橋梁，通過(guò)對(duì)員工需求的刺激，使其行為滿足企業(yè)的需求。所以前期的重點(diǎn)工作還是在望聞切問(wèn)、身體檢查，然后再開(kāi)方、服藥，最后進(jìn)行周期性體檢，繼續(xù)治療或預(yù)防。

　　比如，公司總體銷量一直沒(méi)有辦法提升，調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)士氣低落，缺乏動(dòng)力，了解市場(chǎng)政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，發(fā)現(xiàn)新品不好推動(dòng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高了對(duì)銷售人員的薪酬。經(jīng)分析，銷售人員主要是對(duì)于目前薪酬不滿，特別是新品和原產(chǎn)品的提成點(diǎn)相同，讓其沒(méi)有主推新品的動(dòng)力。這時(shí)可以采取的策略不是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比薪酬，而是提高新品的提成點(diǎn)數(shù)、對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)和個(gè)人按業(yè)績(jī)等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)、同時(shí)開(kāi)展銷售儲(chǔ)備管理干部隊(duì)伍的建設(shè)，還可以根據(jù)公司具體情況，增加職業(yè)生涯訪談和對(duì)現(xiàn)有銷售管理層的管理技能培訓(xùn)，最后再對(duì)政策的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估改進(jìn)。